Sejsmograf normalności _IV_ warsztaty _diagnostyka uwarunkowań zespołowej komunikacji

Fragment z warsztatów:

Diagnostyka uwarunkowań zespołowej komunikacji

Diagnostyka uwarunkowań zespołowej komunikacji obejmuje cztery obszary:

1. źródła i skali różnorodności komunikacyjnej, uwarunkowanej – w pierwszym rzędzie – kodem komunikacyjnym
2. diagnozę zasobów myślenia zespołu, jako źródło różnorodności
3. kulturę instytucjonalną zespołu oraz model partnerski, jako uwarunkowania źródła różnorodności
4. kompetencje pracownicze, jako źródło wspomnianych uwarunkowań.

Już analiza kodów komunikacji wprowadza nas w sedno problemu: używając tego samego języka, tych samych pojęć – odnosimy je często do zupełnie innych stanów rzeczy, co nie wynika z nieprawidłowego ich rozumienia, ale z odmienności w sposobach myślenia.

Z analizy kodu komunikacyjnego wynikają dwie, równie cenne korzyści. Po pierwsze tworzymy warunki do lepszego zrozumienia się i dokładniejszego przewidywania rezultatów pracy, zależnie od składu zespołu. Z punktu widzenia efektywnej zarządczości – jest to korzyść bezdyskusyjna.

 Po wtóre uczymy się zachowań optymalnych, z perspektywy punktów zapalnych, ognisk konfliktów i nieporozumień w zespole. Uczymy się poznawać siebie lepiej, nie wchodząc jednocześnie w obszary naszej prywatności. Poznawać siebie lepiej oznacza tutaj poznawanie naszych sposobów myślenia – w płaszczyźnie partnerskich relacji. Unikamy personalizacji problemów i koncentrujemy się na istocie problemu, jego sednie.

Identyfikacja kodu komunikacyjnego  zespołu okazuje się ważną i wartą upowszechnienia techniką ułatwiającą rozwiązywanie konfliktów, ale przede wszystkim jako działanie zapobiegające ich powstawaniu. Podobnie jak w medycynie – profilaktykę uważamy za podstawę racjonalnych działań zarządczych w instytucjach ekonomii społecznej i solidarnej.

Odmienność sposobów myślenia – jest ważnym elementem kultury zespołu.

W pierwszej kolejności staramy się zidentyfikować te jej elementy, które pochodzą z kultury instytucjonalnej, która kształtowała i nadal kształtuje nasze wyobrażenia o relacjach między jednostkami, jednostkami – a instytucjami i wreszcie między instytucjami, jako podmiotami procesów społecznych. Jest to obszar newralgiczny w perspektywie Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju, uzależniającego realizację celów gospodarczych i społecznych od dominujących wzorców kulturowych kreujących zachowania w interesującym nas aspekcie.

Przy okazji procesów diagnostycznych sugerujemy rozwiązania pożądane, choć nie jest to reguła, skoro przewidzieliśmy oddzielny rozdział poświęcony technikom i metodom wspierającym rozwiązywanie problemów. Niemniej przy okazji omawiania kultury instytucjonalnej i jej negatywnych przejawów, nawiązujemy do partnerskiego modelu oraz relacji wpisanych w jego obecność.

Już przy analizie kodów komunikacji ujawniła się dominująca rola zasobów myślenia. Ten wątek problemowy powraca w naszym analizach systematycznie, uzasadniając obecność kolejnych tematów, w tym sposobów myślenia opisywanych w formule barier mentalnych blokujących zachowania pożądane w organizacjach opartych na modelu ekonomii społecznej i solidarnej.

Szkolenie odsłania kulisy warsztatu zasobów myślenia dokumentując procesy diagnostyczne w obszarach wartości oraz wiedzy, obecnych w zespołach. Analiza wartości respektowanych w zespole ma fundamentalne znaczenie zarówno dla zrozumienia obecnych postaw i zachowań, jak i dla  skuteczności planowanych w tym zakresie działań.

Szkolenie ilustruje wagę wiedzy oraz kompetencji, jakie są niezbędne do zajmowania się nią na poziomie gwarantujących zespołom poprawność merytoryczną procesów decyzyjnych. Częściowo wchodzimy tutaj na obszar metodologii nauk, ale tylko w zakresie niezbędnym dla wyjaśnienia najważniejszych kwestii teoretycznych, ważnych także w perspektywie świadomych zastosowań praktycznych – proponowanych rozwiązań.

Formułą optymalną – dla realizacji zadań ekonomii społecznej i solidarnej – a w każdym razie pozwalającą na skuteczne łączenie diagnostyki otoczenia i własnych działań , z nowymi zadaniami, jest naszym zdaniem formuła projektu. Z wielu ofert metodyk zarządzania projektami wybieramy Zarządzanie Cyklem Projektu – ze względu na jej olbrzymią skalę zastosowań, jako fundamentu wszystkich procesów aplikacyjnych do funduszy UE. Rodzime doświadczenia oraz walory warsztatowe samej metodyki, wraz prostymi narzędziami takimi jak matryca logiczna, drzewa wiedzy czy drzewa celów – są przekonującymi argumentami za jej przyjęciem. Ponadto wiele narzędzi diagnostycznych obecnych w ZCP – ma swoje odpowiedniki  w Zasobach Myślenia, co zapewnia szkoleniu jednorodność oraz ciągłość metodyczną i metodologiczną.

Techniki i metody wspierające proces rozwiązywania/ zapobiegania konfliktom/, dotyczy w pierwszej kolejności konfliktów wywołanych problemami komunikacyjnymi. Poszczególne bloki tematyczne obejmują propozycje o zróżnicowanym poziomie ogólności. Niemniej założenie przyjęte tutaj było takie, aby zachować formułę konkretów inspirujących własne rozwiązania. Ponad wszelką wątpliwość spełnia ją zarówno propozycja kontraktu dla zespołu projektowego- w formule Dekalogu rozumu czy standard zapisywania treści istotnych dla zespołu i jakości procesów decyzyjnych. Również kryteria oceny produktów pracy intelektualnej  mają taki walor, poza oczywistą, inspirującą rolą proponowanych rozwiązań.

Szczególną uwagę zwracamy na nielinearną technikę komunikacji, jako formułę skutecznej komunikacji zespołu. Wcześniej omówione techniki i metody dotyczyły kanału linearnego, niemniej konsekwentnie wprowadzaliśmy na nasze szkolenie mapy myśli  po to, by przygotować uczestników do korzystania z nielinearnej komunikacji. Szczególnie w sytuacjach konfliktowych, gdzie zawiodły tradycyjne formy przekazywania treści – „narysowanie” problemu okazuje się kluczowe dla wyjaśnienia jego sensu oraz wyznaczenia ścieżki rozwiązania go.

Motywem ukierunkowującym nasze zainteresowania procesami komunikacyjnymi jest odniesienie do różnorodności zespołu. Teza o różnorodności – akurat w kontekście komunikacji – bardziej kojarzyć się może z problemami wieży Babel niż skuteczną, zespołową komunikacją. Na poziomie zdroworozsądkowej potoczności rzeczywiście takie skojarzenie zdaje się nie mieć konkurencyjnej podpowiedzi.

Przyjrzyjmy się zatem wspomnianej różnorodności – z innej niż potoczna – płaszczyzny.

Sama różnorodność zespołu- jako zjawisko, jest intuicyjnie oczywista, ale otwarte pozostaje pytanie o jej źródła, jak one tę różnorodność kształtują i jaki możemy mieć wpływ na jej zakres i skalę.

Etap I

Aby odpowiedzieć na to pytanie zajmiemy się dokładniej kodem komunikacyjnym -upatrując w nim źródło różnorodności rozumienia stanów rzeczy określanych we wzajemnych komunikatach.  Zwrócimy tutaj uwagę na fakt, że mówiąc o tych samych stanach rzeczy pozostajemy praktycznie w czterech, różnych obszarach. Dla jednych z nas – ten sam stan rzeczy – to własność /charakterystyczna cecha/, ale dla innych – to relacja, proces lub zdarzenie. Jeden stan rzeczy, a cztery odmienne sposoby myślenia. Stąd różnorodność w komunikatach i wrażenie mówienia różnymi językami.

Już na tym etapie poznawania problemów komunikacyjnych łatwiej będzie nam uchwycić przyczyny nieporozumień i konfliktów, wyrażanych w opiniach, że „nie można się dogadać” ,że „nadajemy na różnych falach”, że  „oni są z innej epoki” albo – jeszcze dosadniej.

Etap II

Pierwsze wnioski z refleksji nad kodem komunikacji będą sugerowały lepsze poznanie zespołu. Ale nieco inne, niż do tego przywykliśmy. Tym razem nie będzie chodziło o to, żeby lepiej poznać CO KTOŚ MYŚLI, tylko JAK MYŚLI. Wejdziemy tym samym w dziedzinę Zasobów Myślenia, relatywnie mało znaną, a decydującą o jakości procesów komunikacyjnych, decyzyjnych, a szerzej – jakości naszej pracy i życia.

 Wiedząc już o tym jak bardzo ważny jest sposób myślenia w procesie komunikacji zespołu – odpowiemy na pytanie o to jak identyfikować sposoby myślenia oraz określać ich rolę w naszym środowisku pracy.  Zasoby myślenia są obszarem częstych odwołań także w codzienności, kiedy stwierdzamy, że „myślimy – każdy z nas- kompletnie o czymś innym” , że ktoś „ w ogóle nie myśli”, że o czymś „nie pomyśleliśmy zawczasu”. Jeśli do tych potocznych skojarzeń dołączyć „złote myśli”, to lista skojarzeń z obszaru zasobów myślenia – okaże się równie spora, co płytka, powierzchowna, bez prób odwołań do sedna myślenia. Niemniej – samo przekonanie o jego wadze – jest niewątpliwie słuszne. Pora jednak nadać mu metodyczny wymiar odpowiadając na pytanie o to jak identyfikować zasoby myślenia zespołu, postrzegane jako źródło jego różnorodności.

Etap III

Zasoby myślenia są fundamentem kultury zespołu albowiem wiedza i wartości oraz relacje między nimi tworzą względnie stałe systemy przekonań, działania oraz decydują o charakterze i jakości rezultatów pracy. Instytucje obecne w systemie ekonomii społecznej i solidarnej funkcjonują w kulturze ukształtowanej tradycją organizacji. Realizacja zadań zakreślonych  w takich dokumentach, jak np. Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej do 2023 roku– uwarunkowana jest kulturą instytucjonalna zespołów realizujących je w codziennej rzeczywistości. Stąd tak ważna jest odpowiedź na pytanie o to, jak diagnozować kulturę zespołu, w tym przypadku – kulturę instytucjonalną.

Etap IV

Skuteczna zespołowa komunikacja uwarunkowana jest nie tylko kodem komunikacyjnym, zasobami myślenia i kulturą zespołu, ale także kompetencjami, a w szczególności – kompetencjami komunikacyjnymi. Równie ważne jest to, jakimi kompetencjami dysponujemy, jak i to, jak rozumiemy i planujemy ich rozwój w procesie kreowania ścieżki kariery zawodowej.

Również w tym zakresie funkcjonują modele odpowiedzialne za skuteczność wielu procesów, w tym także komunikacyjnych.

Wskazane cztery kroki diagnozy procesów komunikacji zespołowej pozwolą nam ustalić uwarunkowania procesów zespołowej komunikacji i przejść do propozycji optymalizujących jej  skuteczność.