Złe decyzje mimo dobrych danych
W wielu organizacjach pojawia się powtarzający się problem: decyzje podejmowane są w oparciu o dane, raporty i analizy, a mimo to ich skutki okazują się nietrafione. Projekty nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, ustalenia trzeba korygować, a te same trudności wracają w kolejnych odsłonach.
Na pierwszy rzut oka sytuacja wydaje się paradoksalna. Skoro zespół dysponuje danymi i korzysta z narzędzi analitycznych, decyzje powinny być trafniejsze, nie słabsze. W praktyce jednak często dzieje się odwrotnie.
Źródłem problemu nie jest brak danych ani brak kompetencji analitycznych. Problem pojawia się na wcześniejszym poziomie — w sposobie, w jaki zespół rozpoznaje sytuację, interpretuje informacje i przechodzi od opisu do decyzji.
Dlaczego dane nie wystarczają
Dane nie „mówią same za siebie”. Zawsze są interpretowane.
To, co zespół uznaje za istotne, co pomija, jakie wnioski wyciąga i jakie działania podejmuje, zależy od przyjętego sposobu rozumienia sytuacji. Dwa zespoły mogą dysponować tymi samymi danymi, a mimo to dojść do zupełnie różnych decyzji.
Dzieje się tak dlatego, że dane funkcjonują zawsze w określonym układzie odniesienia: są odczytywane przez pryzmat przyjętych założeń, wartości i relacji wewnątrz zespołu.
Gdzie powstaje problem
W praktyce problem nie pojawia się na poziomie samych informacji, lecz na poziomie ich porządkowania.
Zespół nie pracuje bezpośrednio na „czystych faktach”, lecz na tym, co uznaje za stan rzeczy, co uważa za ważne oraz jakie kryteria stosuje przy podejmowaniu decyzji.
Jeżeli te trzy elementy nie są ze sobą spójne, pojawia się charakterystyczne doświadczenie: coś jest nie tak.
Decyzje zapadają, lecz nie prowadzą do rozwiązań. Rozmowy się toczą, lecz nie porządkują problemu. Uzasadnienia zmieniają się w zależności od sytuacji, a wcześniejsze ustalenia tracą swoją moc.
Czym jest infrastruktura intelektualno-mentalna zespołu
To, co decyduje o sposobie interpretowania danych i podejmowania decyzji, można opisać jako infrastrukturę intelektualno-mentalną zespołu.
Jest to układ, który porządkuje współdziałanie trzech elementów: wiedzy, wartości i relacji.
Wiedza określa, co zespół uznaje za stan rzeczy. Wartości wyznaczają, co uznaje za istotne i jakie kryteria stosuje. Relacje wpływają na to, czyje argumenty są brane pod uwagę i w jaki sposób przebiega rozmowa.
To właśnie ten układ decyduje o tym, jak zespół rozumie sytuację i jakie decyzje uznaje za uzasadnione.
Dlaczego dobre dane prowadzą do złych decyzji
Jeżeli infrastruktura intelektualno-mentalna zespołu jest niespójna, nawet dobre dane nie są w stanie „uratować” procesu decyzyjnego.
Dane mogą być poprawne, ale:
– są interpretowane w różny sposób przez członków zespołu,
– są podporządkowywane wcześniej przyjętym wartościom,
– są wykorzystywane wybiórczo w zależności od relacji i układu sił.
W takiej sytuacji decyzje przestają wynikać z rozpoznania stanu rzeczy, a zaczynają być efektem napięć między interpretacjami.
Jak rozpoznać ten problem w zespole
O obecności tego mechanizmu można mówić wtedy, gdy:
– zespół korzysta z danych, ale nie dochodzi do wspólnego rozumienia sytuacji,
– decyzje zmieniają się mimo braku nowych informacji,
– te same problemy wracają w kolejnych projektach,
– uczestnicy używają tych samych pojęć, lecz nadają im różne znaczenia.
W takich sytuacjach problem nie dotyczy jakości danych, lecz sposobu organizowania rozpoznania.
Co z tym zrobić
Pierwszym krokiem nie jest zbieranie kolejnych danych ani wprowadzanie nowych procedur.
Potrzebne jest uporządkowanie infrastruktury intelektualno-mentalnej zespołu, czyli sposobu, w jaki zespół:
– rozpoznaje stan rzeczy,
– nazywa wartości i kryteria,
– przechodzi do decyzji.
Dopiero na tym poziomie możliwe jest przywrócenie spójności między informacją, interpretacją i działaniem.
REFLEXIO2025 — co robi inaczej
REFLEXIO2025 jest systemem poznawczo-praktycznym, który pozwala diagnozować i porządkować infrastrukturę intelektualno-mentalną zespołów.
Nie koncentruje się na tym, jak produkować więcej danych, lecz na tym, jak zespół z nich korzysta i jakie przyjmuje kryteria rozumienia sytuacji.
Dzięki temu możliwe jest nie tylko poprawienie jakości decyzji, lecz przede wszystkim przywrócenie kontroli nad sposobem ich uzasadniania.
Zobacz, jak to działa w praktyce
Jeżeli w Twoim zespole pojawia się sytuacja, w której dobre dane nie prowadzą do dobrych decyzji, warto sprawdzić, jak wygląda sposób organizowania rozpoznania.