Syndrom Plemienności

Sejsmograf barier mentalnych używa w drugim kroku narzędzi – w ramach Warsztatów Syndromicznych. Opisuję tutaj część z nich, na przykładzie Syndromu Plemienności

Omawiamy tutaj proces identyfikacji SYNDROMU PLEMIENNOŚCI. Ponieważ to omówienie jest pierwszym z produktów tej serii – wiele elementów występuje tylko tutaj i w następnych opisach nie będziemy ich powtarzali.

Co zawiera ten materiał?

Tabelę problemową – syntetyczne ujęcie SYNDROMU PLEMIENNOŚCI uwzględniające różne aspekty problemu:
1. objawy biznesowe /negatywne konsekwencje biznesowe występowania tego syndromu/
2. objawy behawioralne / krótki opis po jakich zachowaniach można wnioskować o ewentualnej obecności tego syndromu w organizacji/
3. objawy zobiektywizowane / stany rzeczy, które można potwierdzić bardziej obiektywnie – produktowo, dokumentacyjnie itd./
4. stany rzeczy – opisowe: jak opisane wcześniej objawy widzi się „na pierwszy rzut oka”, co „w oko wpada”
5. interpretacja – to już połączenie wszystkiego, co wiemy z wcześniejszych rubryk, przetworzone przez sporządzającego tabelę problemową

Tabela problemowa jest sposobem porządkowania krótkich notatek i obserwacji – w jednym miejscu, według pewnego rygoru: odróżniaj swoje interpretacje od zaobserwowanych zachowań – przypisz im bardziej zobiektywizowane formy, potwierdzające, że to, co zaobserwowałeś jest faktem, ma swoje dokumentacyjne czy produktowe potwierdzenie, opisz to bez emocji tak, jak opisuje się stany rzecz typu: ludzie rozmawiają.

pamiętając o idei tabeli każdy konsultant musi dopasować ją do swoich nawyków i potrzeb
liczy się ostateczny efekt: stopień pokrywania się naszych obserwacji i wniosków z tym, co napiszą nam badani przez nas ludzie – na warsztatach

Przykładowe pytania w postaci tabeli, które nie są do bezwzględnego naśladowania, gdyż trzeba je dostosować do poziomu organizacji, jej kultury projektowej itd.
1. oddają one jednak charakter oczekiwanych rezultatów
2. unikamy pytań zamkniętych – typu: „Czy?”
3. w części pytań chodzi nam o uzyskanie konkretnej odpowiedzi
4. cześć pytań – do indywidualnych rozmów – ma charakter prowokacyjny, skłaniający do refleksji na sugerowany przez nas obszar tematyczny
Warsztaty – opis – jak przeprowadzamy warsztaty, co przekazujemy uczestnikom, na co zwracamy szczególną uwagę
Wnioski – uwagi na temat wnioskowania z materiałów zebranych na warsztatach
Rekomendacje – uwagi na temat zasad konstruowania rekomendacji

1.Tabela problemowa

PROBLEM
Nazwa	Objawy biznesowe	Objawy behawioralne	Objawy zobiektywizowane	Stany rzeczy – opisowe	*Interpretacja*
Syndrom plemienności	Niższa efektywność działania od kalkulacyjnej /potencjału kapitału ludzkiego/	Rezultaty pracy oceniane są według przynależności do „swoich” lub „obcych”. Prace wykonane przez swoich są zawsze oceniane pozytywnie, a prace obcych – zawsze negatywnie lub gorzej	Blokada energetyczna zespołu	Na pierwszy rzut oka – w firmie wszystko jest ok. Każdy robi swoje. Papierkiem lakmusowym jest potrzeba zmian. Każdy ma 1001 powodów merytorycznych na rzecz tego, żeby nie włączyć się do zespołu projektowego	Wiedza o plemiennych regułach obowiązujących w organizacji jest powszechna. Przejęcie z „obcych” do plemieńców nie jest możliwe. Plemię jest zbyt silne i zbyt rygorystyczne w respektowaniu uznanych przez siebie zasad funkcjonowania, aby liczyć na wyjątek. Swoi nie musza się wysilać, gdyż zawsze będą oceniani pozytywnie. Obcy też nie mają najmniejszego powodu do wysilania się, gdyż i tak ich praca oceniana będzie negatywnie
	Dysharmonia decyzyjności	Niechętny stosunek do zmian	Przewaga działań bieżących – strategia jeśli jest, to tylko na papierze	Popełniane są te same błędy; nie wyciąga się wniosków organizacyjnych z błędów, nie docieka się ich przyczyn; działania naprawcze ograniczają się w pewnych sytuacjach tylko do szukania winnych
	Niezdolność do skutecznych działań zespołowych	Dystans wobec współpracy z innymi Każdy sobie rzepkę skrobie	Brak synergii
			Brak dzielenia się wiedzą; brak kumulacji doświadczeń
			Brak inicjatyw wspólnych przedsięwzięć
			Brak merytorycznej dyskusji
			Brak obecności technik pracy grupowej
	Brak możliwości kreowania ścieżek kariery zawodowej zarówno pionowych, jak i poziomych	Brak aspiracji awansu	Brak integralności indywidualnej ścieżki kariery zawodowej ze strategia organizacji	Tematyka szkoleń organizowanych przez firmę nie pozostaje w widocznej zależności ani z obecnymi, ani określonymi w strategii organizacji zadaniami. Brak sylabusów kompetencji pracowniczych odnoszonych do zadań wykonywanych na danym stanowisku pracy
	Brak zdolności delegowania odpowiedzialności	Ucieczka przed jakąkolwiek odpowiedzialnością	Brak zobiektywizowanych kryteriów oceny rezultatów pracy
	Brak możliwości budowania wspólnych wartości na historii i tradycji firmy		Negatywna pamięć historyczna	Ludzie wiedzą czego nie należy robić, chociaż nikt nie wie dlaczego	Pracownicy obcy przekazują sobie wiedzę o tym, czego nie należy robić, gdyż kiedyś za pewne działania ukarani zostali ludzie, którzy już w organizacji nie pracują
		Nieufność wobec kadry zarządzającej wszystkich szczebli	Brak standardów oceny produktów pracy intelektualnej; Brak kryteriów oceny; Brak dobrych wzorów
		Labilność aksjologiczna – nie wiadomo, które zachowania wobec klienta są pożądane w konkretnej sytuacji	Brak wiedzy o celach organizacji oraz systemie wartości do którego one się odnoszą Brak pryncypiów	Podwładni pytają przełożonych o decyzje w najmniej ważnych sprawach tak, jak gdyby do każdej sprawy przewidziane było inne rozwiązanie, o którym wie tylko szef	Takie zachowania dotyczą tylko obcych. Mogą zostać zinterpretowane mylnie jako przejaw braku samodzielności
Nazwa	Objawy biznesowe	Objawy behawioralne	Objawy zobiektywizowane	Stany rzeczy – opisowe	*Interpretacja*
PROBLEM

Syndrom Plemienności

Co zawiera ten materiał?

1.Tabela problemowa

PROBLEM

Nazwa

Objawy biznesowe

Objawy behawioralne

Objawy zobiektywizowane

Stany rzeczy – opisowe

Interpretacja

Syndrom plemienności

Niższa efektywność działania od kalkulacyjnej /potencjału kapitału ludzkiego/

Rezultaty pracy oceniane są według przynależności do „swoich” lub „obcych”. Prace wykonane przez swoich są zawsze oceniane pozytywnie, a prace obcych – zawsze negatywnie lub gorzej

Blokada energetyczna zespołu

Na pierwszy rzut oka – w firmie wszystko jest ok. Każdy robi swoje.

Papierkiem lakmusowym jest potrzeba zmian. Każdy ma 1001 powodów merytorycznych na rzecz tego, żeby nie włączyć się do zespołu projektowego

Dysharmonia decyzyjności

Niechętny stosunek do zmian

Przewaga działań bieżących – strategia jeśli jest, to tylko na papierze

Popełniane są te same błędy;

nie wyciąga się wniosków organizacyjnych z błędów, nie docieka się ich przyczyn;

działania naprawcze ograniczają się w pewnych sytuacjach tylko do szukania winnych

Niezdolność do skutecznych działań zespołowych

Dystans wobec współpracy z innymi

Każdy sobie rzepkę skrobie

Brak synergii

Brak dzielenia się wiedzą; brak kumulacji doświadczeń

Brak inicjatyw wspólnych przedsięwzięć

Brak merytorycznej dyskusji

Brak obecności technik pracy grupowej

Brak możliwości kreowania ścieżek kariery zawodowej zarówno pionowych, jak i poziomych

Brak aspiracji awansu

Brak integralności indywidualnej ścieżki kariery zawodowej ze strategia organizacji

Tematyka szkoleń organizowanych przez firmę nie pozostaje w widocznej zależności ani z obecnymi, ani określonymi w strategii organizacji zadaniami.

Brak sylabusów kompetencji pracowniczych odnoszonych do zadań wykonywanych na danym stanowisku pracy

Brak zdolności delegowania odpowiedzialności

Ucieczka przed jakąkolwiek odpowiedzialnością

Brak zobiektywizowanych kryteriów oceny rezultatów pracy

Brak możliwości budowania wspólnych wartości na historii i tradycji firmy

Negatywna pamięć historyczna

Ludzie wiedzą czego nie należy robić, chociaż nikt nie wie dlaczego

Pracownicy obcy przekazują sobie wiedzę o tym, czego nie należy robić, gdyż kiedyś za pewne działania ukarani zostali ludzie, którzy już w organizacji nie pracują

Nieufność wobec kadry zarządzającej wszystkich szczebli

Brak standardów oceny produktów pracy intelektualnej;

Brak kryteriów oceny;

Brak dobrych wzorów

Labilność aksjologiczna – nie wiadomo, które zachowania wobec klienta są pożądane w konkretnej sytuacji

Brak wiedzy o celach organizacji oraz systemie wartości do którego one się odnoszą

Brak pryncypiów

Podwładni pytają przełożonych o decyzje w najmniej ważnych sprawach tak, jak gdyby do każdej sprawy przewidziane było inne rozwiązanie, o którym wie tylko szef

Takie zachowania dotyczą tylko obcych. Mogą zostać zinterpretowane mylnie jako przejaw braku samodzielności