Problem mentalny – ewaluacja zmian

Ewaluacja procesu zmian dotyczy skali obecności wybranych produktów. Nastawienie produktowe – jako stwarzające warunki do zobiektywizowanej oceny – jest praktycznie optymalną formą podpowiedzi odnośnie kształtu ewaluacji uwarunkowań mentalnych.

Tabela 7. Ewaluacja procesu blokad mentalnych.  Autor: T.Wojewódzki

Zespół uczestniczący w identyfikacji własnych uwarunkowań mentalnych oraz planujący zmiany blokujące powinien opracować plan działań ewaluacyjnych – dostosowany do kultury własnej organizacji, specyfiki procesów komunikacyjnych, itd.

Podpowiedź taka jak w tabeli 7 wskazuje kierunek planowania ewaluacji.

Przy okazji omawiania tego zagadnienia warto zwrócić uwagę na proces ewaluacji, aby nie stanowił on wyłącznie celu samego dla siebie. Optymalne są rozwiązania problemowe. Jeśli np. zauważamy, że w zespole źle lub wcale nie funkcjonują techniki pracy grupowej – takie, jak np. burza mózgów, to analizując przebieg poprzednich sesji poszukujemy uwarunkowań mentalnych. Wprowadzamy rozwiązania blokujące i sprawdźmy ich skuteczność. Tak, więc będą to ewaluacyjne działania krzyżowe: z jednej strony –przeprowadzane pod kątem konkretnych syndromów barier mentalnych, z drugiej – z perspektywy konkretnych problemów w obszarze decyzyjności, komunikacji, relacji międzyludzkich czy kapitału ludzkiego z udziałem wielu blokad mentalnych, szybkimi działaniami blokującymi oraz oceną uzyskanych rezultatów.

Zawsze zaczynamy od składu: kto ma wziąć udział w zespole? W naszym przypadku – grupy szkoleniowej – sprawa jest przesądzona. Można wprawdzie w 15 osobowym zespole – przy podziale na 3-4 zespoły wprowadzić zasadę wolnego doboru i nadać takie uprawnienia kierownikom projektów, aby dobierali do każdego zadania ludzi według swojego klucza, ale – w tak małym zespole, ludzi, którzy mało się znają – byłby to zapewne przerost treści nad formą.

Przedstawiamy jednak uniwersalną formułę burzy mózgów, więc wspomnieć o aspekcie personalnym wypada.

Tak więc ważny jest skład. Generalnie grupa pracująca tą techniką powinna składać się ze:

• specjalistów oraz
• laików

Istotę tego składu dobrze oddaje wydarzenie, które obrosło już w środowiskach projektowych legendą i ma zapewne długą brodę, ale dla lepszego skojarzenia uzasadnień składu grupy burzy mózgów, warto ją przytoczyć, właśnie w tej anegdotycznej formie.

Otóż technika kosmiczna dotarła w pewnym okresie do ściany. Problem polegał na tym, że nie można było żadną miarą wyprodukować tak cienkich wierteł, a tym samym uzyskać otworów, jak wymagały tego uwarunkowania technologii kosmicznej. Zgodnie z przyjętą w technice burzy mózgów zasadą doboru uczestników grupy: eksperci + laicy (eksperci sami nie są w stanie wypracować nowych pomysłów) oddano głos laikom. Właśnie wtedy jedna z pań zapytała czy trzeba koniecznie wiercić? To pytanie potrzebne było, by wyrwać specjalistów z zaklętego kręgu znanych im rozwiązań. Fachowcy poszli nową drogą i zamiast wiercić opracowali technologię podpowiedzianą przez laika: wybrać dostatecznie cienki element i stworzyć na nim odpowiednią powłokę, a następnie wyjąć element i dziurka gotowa.

Z wydarzenia tego wynika wniosek ogólny, że w grupie pracującej techniką burzy mózgów należy prace rozpocząć od oddania głosu laikom. Jedyne, o co należy zabiegać w tym momencie, to ilość pomysłów. I tak właśnie powinien przebiegać pierwszy etap burzy mózgów. Z reguły „strzelanie” pomysłami nie trwa dłużej, jak 20 minut, ale nie jest to merytoryczna wskazówka gdyż wiele zależy od tempa w jakim toczy się BM, atmosfery, jaką uda się wytworzyć  w zespole.

Dopiero w drugim etapie pracy grupowej techniką burzy mózgów dopuszcza się ocenę pomysłów rozwiązania problemu. Musimy pozbyć się rozwiązań nieetycznych, niezgodnych z prawem oraz sprzecznych z obecnym stanem wiedzy. Kryteria oceny stanowią jednocześnie podpowiedź, jakich specjalistów powinniśmy zaprosić do grona ekspertów.          

Natomiast trzeci etap – oddajemy pod całkowite panowanie ekspertom w tej dziedzinie, której problem dotyczy, by ocenili pomysły z perspektywy trzech wyznaczników sensowności proponowanego rozwiązania: czasu, kosztów oraz technicznych, organizacyjnych i technologicznych możliwości realizacji pomysłu.    

Jakie są zagrożenia dla etapu I?

Ustalmy to ścieżką majeutyczną, którą można poprowadzić np. w taki sposób:

• Czego uczestnicy obawiają się najbardziej dzieląc się swoimi pomysłami?
• Jakie zachowania prowadzącego BM będą potęgowały obawy uczestników BM?
• Jakie zachowania prowadzącego BM będą niwelowały obawy uczestników BM ?
• Jakie zachowania uczestników będą sprzyjały intensywności rzucania pomysłów?
• Jakie znaczenie ma autorstwo pomysłu?
• Czego uczestnicy oczekują od prowadzącego BM?
• Czego uczestnicy oczekują od innych uczestników BM?
• Jak zareagujesz na krytykę Twojego pomysłu ze strony uczestnika?
• Jak zareagujesz na krytykę Twojego pomysłu ze strony prowadzącego?
• Jak przygotujesz się do BM, którą sam poprowadzisz?
• Jak przygotujesz się do BM, w której będziesz uczestniczyć?
• Jak zareagujesz na udział w MB – jako aktywnego uczestnika – Twojego szefa?
• Jak zareagujesz na udział w MB – Twojego szefa – jako obserwatora?
• Jakie zachowania wygaszają Twoją aktywność?
•  

Zwróćmy uwagę na konstrukcję pytań.

Przekazujemy w nich treści, na których nam zależy, co do których chcielibyśmy, aby uczestnicy naszych warsztatów wypowiedzieli się, uznali przekonania w tym temacie – za własne. Konkluzja jest taka, że najbardziej spontaniczne zachowania wymagają racjonalnego, solidnego przygotowania. Środowisko burzy mózgów musi być sterylne emocjonalnie, przyjazne dla czystej intelektualności, pozbawionej balastu codzienności. Codzienność znamionuje wygaszanie pomysłowości, fantazji, oryginalności na rzecz rutyny, standardu, obowiązkowego wzoru.

Zespół powinien pracować w atmosferze świadomości swojej wyjątkowości, profesjonalizmie tego, co robi, rangi tworzonych przez siebie produktów. Nie może to być – przy tym – atrapa rzeczywistości firmowej zbudowana dla potrzeb jednej sceny, którą mają odegrać zaproszeni aktorzy.

W warunkach szkoleniowych – uwarunkowania są nieco inne, ale w realnym środowisku pracy  – od wytworzenia atmosfery wokół wydarzenia i samego zespołu wybranego do rozwiązania zadania – zależy sensowność stosowania tej metody pracy zespołowej.

To, czego nie zepsuje się w I etapie, łatwo jest zmarnować – w kolejnych.

Podobnie, jak w I etapie mieliśmy swoje priorytety, na których zależało nam, by grupa je wyartykułowała i ułożyła w kilka, najważniejszych przestróg, tak samo postępujemy w następnych etapach. W II zwracamy szczególną uwagę na aspekt aksjologiczny: etyczność rozwiązań oraz ich zgodność z prawem oraz aspekt wykonalności technicznej i zasadności ekonomicznej.

Natomiast w III najważniejsza jest terminowa i merytoryczna informacja zwrotna – dla autora pomysłu. Jeśli tego nie dopilnujemy, możemy skutecznie zablokować motywacje do dzielenia się pomysłami. Dla utrwalenia efektów wspólnej pracy z wykorzystaniem ścieżki majeutycznej – utrwalmy jej wyniki w postaci mapy myśli, tabeli – według potrzeb grupy i jej przyzwyczajeń.