Co pokazujemy na tej stronie — i dlaczego właśnie tak?
Problemy, z którymi pracuje 3iM, dotykają szczególnie wrażliwego obszaru życia zespołu: jego wiedzy, wartości, relacji i sposobów myślenia. Jest w nim swoista intymność poznawcza. Rozpoznając własną infrastrukturę intelektualno-mentalną, zespół ujawnia nie tylko trudności organizacyjne, lecz także mechanizmy, które wpływają na rozumienie sytuacji, wzajemne oceny i podejmowane decyzje. Wiedza uzyskana podczas takiej pracy należy przede wszystkim do samego zespołu.
Dlatego nie publikujemy opisów cudzych wewnętrznych problemów, szczegółów diagnoz ani rezultatów działań naprawczych bez decyzji samych zainteresowanych. Chcemy jednak pokazać, jak pracujemy i skąd wyrasta nasz warsztat. Robimy to na dwa sposoby.
Najpierw przedstawiamy konkretny przykład: dlaczego ludzie wskazują ten sam problem, a mimo to nie mogą się porozumieć. Przechodzimy od rozpoznania problemu przez kody komunikacji do sposobów myślenia, wykorzystując oryginalne materiały warsztatowe. Następnie pokazujemy wybrane rekomendacje z różnych okresów rozwoju narzędzi, z których wyrosło 3iM. Dokumentują one ciągłość badań i praktycznych zastosowań, nie są natomiast opiniami o obecnej wersji Skanu 3iM.
O kolejnych etapach tej drogi opowiadamy szerzej w historii 3iM — „Droga do 3iM: rozwój idei i praktyki”.
3iM od środka — fragment autorskiego warsztatu
Dlaczego nie możemy się dogadać, skoro mówimy o tym samym?
Znasz zapewne z własnego doświadczenia sytuacje, w których wszyscy dostrzegają ten sam problem, używają nawet tej samej nazwy, a mimo to nie mogą dojść do porozumienia.
Jedni wskazują na brak współpracy, inni na niewłaściwą organizację pracy, jeszcze inni na konkretne decyzje. Dyskusje trwają, emocje rosną, problem pozostaje.
Najczęściej szukamy przyczyn w ludziach. Ktoś nie rozumie, ktoś nie słucha, ktoś się upiera. Ale co, jeśli przyczyna tkwi w czymś zupełnie innym? Możemy używać tych samych słów, a mówić o różnych aspektach rzeczywistości.
Atomizacja zespołu. Cztery różne rozmowy o tym samym problemie
Podczas warsztatów posługujemy się między innymi pojęciem „atomizacja zespołu”. Brzmi znajomo. Każdy mniej więcej wie, o co chodzi. Ale właśnie owo „mniej więcej” bywa początkiem nieporozumienia.
Dla jednego uczestnika atomizacja jest Właściwością zespołu: zespół jest rozproszony, niespójny, niezdolny do wspólnego działania. Dla drugiego oznacza Relację: ludzie nie współpracują, nie ufają sobie, tworzą zamknięte kręgi.
Trzeci rozumie atomizację jako Zdarzenie: wskazuje konkretną sytuację, decyzję albo incydent, w którym ujawnił się brak zespołowej jedności. Czwarty mówi o Procesie: interesuje go narastanie podziałów, kolejne etapy osłabiania współpracy, kierunek i tempo zmian.
Wszyscy używają słowa „atomizacja”. Każdy jednak próbuje ustalić coś innego. Nie muszą się mylić. Mogą po prostu rozpatrywać ten sam problem w czterech różnych kategoriach myślenia.
Kody komunikacji. Skąd biorą się różnice?
W 3iM posługujemy się pojęciem kodu komunikacji. Odnosi się ono do sposobu ujmowania stanów rzeczy, o których rozmawiamy. Samo ustalenie znaczenia słowa nie zawsze wystarcza do porozumienia. Ważne jest również, jakie aspekty rzeczywistości uznajemy za istotne, kiedy tego słowa używamy.
W jednym z autorskich materiałów warsztatowych znalazło się 108 określeń pochodzących z codziennego języka zespołów, między innymi: komunikacja, autorytet, koordynacja, odpowiedzialność, plemienność i atomizacja. Uczestnicy wskazywali, w jakim stopniu poszczególne określenia ujmują w kategoriach Właściwości, Relacji, Zdarzenia i Procesu, posługując się skalą od 0 do 10.
Przykład: atomizacja zespołu. W przedstawionym wierszu materiału przypisano kategoriom następujące wartości:
| Kategoria | Wartość (0–10) |
|---|---|
| Właściwość | 3 |
| Relacja | 5 |
| Zdarzenie | 9 |
| Proces | 2 |
Jeden wiersz nie wystarcza do ustalenia dominującego sposobu myślenia. Dlatego analizujemy większą liczbę pojęć i prawidłowości występujące między odpowiedziami.
Od kodów komunikacji do sposobów myślenia
Kiedy przyglądamy się odpowiedziom dotyczącym wielu różnych problemów, możemy dostrzec powtarzające się preferencje poznawcze. Jedni częściej zwracają uwagę na właściwości, inni na relacje, zdarzenia albo procesy. Tak dochodzimy do rozpoznawania sposobów myślenia: istotnościowego, relacyjnego, zdarzeniowego i procesowego.
Nie są to cztery rodzaje ludzi. Nie przypisujemy nikomu raz na zawsze określonego sposobu myślenia. Są to modele poznawcze, do których rzeczywiste sposoby myślenia mogą się w różnym stopniu przybliżać.
W jednym z oryginalnych przykładów myślenia zdarzeniowego kategoria Zdarzenia osiąga 90%. Przykład ilustruje określoną orientację poznawczą, nie ocenę osoby ani diagnozę całego zespołu.
Różnorodność, która przestaje dzielić
Dotychczas nieporozumienie mogło być traktowane jako przejaw uporu, braku kompetencji albo złej woli. Teraz pojawia się inna możliwość: uczestnicy zespołu niekoniecznie spierają się o to samo. Mogą rozpatrywać różne aspekty wspólnego problemu, nie uświadamiając sobie tej różnicy.
Rozpoznanie kodów komunikacji i sposobów myślenia pomaga uporządkować rozmowę, ustalić, co rzeczywiście wiemy, czego nie wiemy oraz jakie aspekty problemu wymagają dalszego rozpoznania. Nie chodzi o ujednolicanie sposobów myślenia. Różnorodność, która wcześniej utrudniała porozumienie, może stać się zasobem zespołu.
Co pokazuje ten przykład?
Przedstawiliśmy niewielki fragment autorskiego warsztatu 3iM. Zaczęliśmy od pytania „Dlaczego nie możemy się dogadać?”. Rozpoznaliśmy możliwość odmiennych kodów komunikacji. Następnie zobaczyliśmy, jak analiza wielu takich ujęć prowadzi do rozpoznawania sposobów myślenia.
Nie szukaliśmy winnych. Szukaliśmy mechanizmu.
3iM nie audytuje ludzi. Audytuje mechanizmy.
Ilustracje i tabele pochodzą z autorskich materiałów Tadeusza Wojewódzkiego, w szczególności z opracowania „Identyfikacja kodu komunikacyjnego zespołu jako źródła różnorodności”. Przedstawiają wybrany fragment warsztatu, a nie kompletną procedurę diagnostyczną. Kliknięcie ilustracji otwiera ją w pełnym rozmiarze.
Problematyka, którą zajmuje się 3iM, dotyczy obszarów szczególnie wrażliwych z perspektywy suwerenności poznawczej zespołów i ich autonomii.
Jest dla nas oczywiste, że zespoły zachowują dla siebie informacje, ustalenia i doświadczenia zgromadzone podczas korzystania z 3iM. Nie publikujemy opisów ich wewnętrznych problemów, wyników diagnoz ani przebiegu działań naprawczych. Decyzja o ujawnieniu takich informacji należy do samych zainteresowanych.
Doskonaląc nasze narzędzia, zwracaliśmy się niekiedy do ich użytkowników oraz analityków z prośbą o rekomendację. Część otrzymanych dokumentów zachowaliśmy i pokazujemy tutaj również ze względów sentymentalnych. Przypominają kolejne etapy rozwoju koncepcji, ludzi i środowiska, z którymi współpracowaliśmy.
O samych zastosowaniach możemy powiedzieć tyle, że nie było dwóch identycznych. Różniły się problemami, warunkami działania, doświadczeniami zespołów i zakresem potrzebnych zmian. Natomiast droga od rozpoznania problemu do diagnozy oraz przygotowania i wdrażania zmian przebiegała według analogicznej logiki i kolejności.
Rekomendacje z historii rozwoju narzędzi 3iM
Poniższe dokumenty pochodzą z różnych lat i odnoszą się do wcześniejszych etapów rozwoju narzędzi diagnostycznych, między innymi Metodyki Syndromicznej Explorer, MentAchillesa i REFLEXIO2025. Nie należy ich traktować jako rekomendacji dotyczących obecnej wersji Skanu 3iM.
Akademia Ateneum w Gdańsku, 1 grudnia 2025 r.
Dwustronicowa rekomendacja dotycząca projektu REFLEXIO2025, jego podstaw naukowych i możliwości zastosowań.
Przedstawione dokumenty pozostawiamy w oryginalnej postaci. Są częścią historii 3iM, nie zastępują opisu metodyki ani nie stanowią publicznego sprawozdania z prac prowadzonych w poszczególnych organizacjach.
Kliknięcie skanu otwiera dokument w pełnym rozmiarze.