Nobel na wyciagnięcie ręki
Rozpoczęły się negocjacje z dużymi firmami. One widziały to tak: produkt jest ciekawy i praktycznie przydatny. Właścicielem jest adiunkt na prywatnej uczelni – Ateneum w Gdańsku. Wiadomo, jak na uczelniach płacą. Trzeba gościowi zaproponować jakieś 30 tys. złotych, przepisanie praw autorskim na nas – z obowiązkiem rozwijania go i wdrażania u nas, na skromnych stawkach. I łyknie.
Najeżyłem się na dobre. Proponowali mi to ludzie, którzy w jeden miesiąc pobierali takie pieniądze i większe. Nie oceniam jakości ich pracy, ale żeby się skupić na faktach, to powiem tylko, że mój produkt powstawał praktycznie od 1974 roku. To właśnie wtedy, jako świeżo upieczony absolwent filologii polskiej Uniwersytetu Gdańskiego /1971/ zjawiłem się u – docenta wówczas – Jerzego Kmity, z pomysłem na regionalistykę. Miała to być nowa dziedzina wiedzy, obejmująca zarówno nauki przyrodnicze, jak i humanistyczne. Nowa nauka odpowiadałaby na potrzeby praktyczne decydentów, poszukując interdyscyplinarnych tendencji, zależności, uwarunkowań regionu. Z perspektywy zmniejszonego, tą drogą, ryzyka niepowodzenia decyzji gospodarczych oraz możliwości powiązania rezultatów badawczych, szczególnie nauk humanistycznych, z praktyką gospodarczą, administracyjną, społeczną – idea wydawała mi się genialna, a Nobel – w zasięgu ręki.
Z Nobla -póki co-nic nie wyszło, ale, ale wspominam tutaj o tym fakcie ze względu na wyjątkowe relacje z promotorem, dzięki którym poczułem się wyjątkowy, szczególny, potrzebny. Miałem przekonanie o zauważonej wadze, znaczeniu i wartości własnych pomysłów, czego dowodem był poświęcany mi czas, długa, wyczerpująca rozmowa, wsparcie merytoryczne. Tak funkcjonowała wówczas metodologiczna szkoła poznańska. To była relacja „mistrz – uczeń”, budząca w człowieku wiarę w jego możliwości, budząca zapał do podejmowania każdego wyzwania. Oparta na ciężkiej intelektualnej harówce, bezwzględnej w ocenie jakości rezultatów, ale zawsze otwartej, przyjaznej, gotowej nieść merytoryczną pomoc. Ale to odrębny temat. Wspominam o tym, gdyż takie relacje należą dzisiaj do rzadkości, a w poznańskiej szkole metodologicznej – były normą.
W każdym razie zależności intelektualne między mistrzem a uczniem – bez względu na samodzielność myślenia czy nawet krnąbrność intelektualną ucznia (pomijając przypadki absolutnej genialności) – odzwierciedlane są najdobitniej takimi faktami, jak ten, że regionalistyka została ostatecznie wyłożona w formie artykułu, nagrodzonego zresztą w Studiach Filozoficznych. Natomiast mój doktorat obroniony cztery lata później traktował „O integracyjnej funkcji nauk praktycznych”. I to w nim były zarodki pomysłów na 3iM, chociaż pisałem głównie o naukach medycznych i dyscyplinach pedagogicznych.
Tak więc droga była długa. Produkt prezentowany na konferencji w Gdańsku, w 2009 roku – innowacyjny, przydatny, a autor potraktowany niczym przysłowiowy chłopak u szewca. Z tego powodu zamknąłem temat odstąpienia 3iM molochom i wybrałem inną ścieżkę: współpracy z firmą, która wdrażała w tamtym czasie brytyjskie produkty- takie jak PRINCE2. Miałem już z nimi kontakt wcześniej, co zaowocowało nowymi obszarami 3iM, w kultura projektową i ukierunkowaniem problemowy – na czele.
Jak robić biznes w Polsce? Razem czy osobno?
Zawdzięczam tej firmie kilkunastomiesięczne finansowanie prac na 3iM, które nazywaliśmy wówczas Metodyką Syndromiczną. Uwarunkowania intelektualne także się pojawiały, ale mentalne przeważały.
Natomiast historia lubi się powtarzać. Oni myśleli podobnie, jak te zarządy wielkich firm. Chcieli przejąć 3iM, ale po cichu. Wyglądało to tak: oni składali ofertę firmie. Była w niej mowa tylko o moim produkcie. Założenie było takie, że ja wykazuję wszystkie słabości i mankamenty, a oni przychodzą ze zbawiennymi produktami brytyjskimi.
Formuła sprawdzała się, ale nie wszystkie rzeczy zagrały.
Po pierwsze część firm reagowała w ten sposób, że zlecający- z reguły odpowiedziany za efekty finalne – chował w szufladzie dostarczony przez nas raport przerażony stanem infrastruktury mentalnej zespołu. Wychodziła tam – jak na dłoni obecność syndromu plemienności- widoczna w braku obiektywnych kryteriów oceny rezultatów ludzkiej pracy. Plemienność przejawiała się w dzieleniu ludzi na swoich i obcych. Swoi mieli wszystko. Obcy winni byli niepowodzeniom. Plemienność dobrze synchronizowała z syndromem czarownicy: jak pojawiał się problem, to nie szukano merytorycznej odpowiedzi na pytanie o jego przyczyny lecz szukano winnego. Oczywiście tylko wśród swoich.
Po drugie – moja partnerska firma utwierdziła się w przekonaniu, że zna mój produkt już tak dobrze, że poradzi sobie z nim sama. Bez mojego udziału. Nie poradziła, gdyż nie wiedziała wszystkiego. Znała 99% narzędzi, tekstów, analiz. Nie znała jednak klucza do odczytywania kwestionariusza obecności syndromów barier mentalnych. Znała pytania, uzyskiwała odpowiedzi, ale nie umiała wyciągnąć z nich sedna.
Ten klucz wypracowaliśmy wspólnie z małżonką – w trakcie projektu realizowanego na zlecenie niewielkiej firmy konsultingowo – doradczej. To właśnie u nich nijak nie umieliśmy sobie poradzić z wynikami tych kilku kwestionariuszy. Ale wpadliśmy na to. I wiemy jak sięgać do sedna problemu.
Nie chce uogólniać wniosku, jaki nasuwa się z tych doświadczeń, ale szkoda mi współpracy, która dobrze rokowała. A zdechła prze ludzka pazerność zdolnych zresztą bardzo, inteligentnych i dobrze wykształconych ludzi.
Tak czy owak na ścieżce budowania 3iM – ten incydent była także ważnym kamieniem milowym.
