Dlaczego PCM? Powodów wyboru akurat PCM, jako źródła narzędzi oraz inspiracji w procesie tworzenia warsztatu analizy otoczenia naszej organizacji, instytucji zespołu jest przynajmniej kilka. Naszą uwagę zwraca jednak ten o najbardziej uniwersalnych charakterze: sposobu myślenia wpisanego w PCM. PCM jest zbiorem doświadczeń europejskich, a pośrednio – światowych, sprawdzonych praktycznie w realizacji publicznych projektów, w uwarunkowaniach społeczno – gospodarczych i kulturowych Europy. PCM ma tę wartość, że wpisany jest w nią sposób myślenia europejskich, publicznych przedsięwzięciach. Sposób myślenia o sensowności projektów społecznych, ich planowaniu, realizacji i ewaluacji. Sposób myślenia o analizie korzyści, mierzeniu efektów, pozyskiwaniu źródeł finansowania oraz zasadach ich rozliczania Dobre poznanie PCM zapewni nam myślenie o realizacji celów publicznych zgodnie z kanonami strategii, programów i projektów unijnych i jako takie uchroni nas przed popełnieniem zasadniczych błędów – w planowaniu i realizacji publicznych przedsięwzięć. Znaczenie sposobu myślenia – dla jakości decyzji, najlepiej obrazują konkretne przykłady. Odwołajmy się do jednego z […]
Archiwum miesiąca: lipiec 2024
Lektura diagnozy uwarunkowań mentalnych 3iM wymaga przygotowania odbiorcy. Zazwyczaj poprzedzamy ja spotkaniem, w trakcie którego sugerujemy podejście oparte na niżej zamieszczonych tezach. Określają one sposób w jaki należy intepretować przykłady identyfikacji barier mentalnych. Intencją czytelniczą odbiorców RAPORTU, zakładaną przez nas nie jest: Zidentyfikowane syndromy barier mentalnych są stanami rzeczy, a nie ocenami. Ich obecność jest przesłanką do odpowiedzi na pytanie o praktycznie realizowaną strategię organizacji oraz podporządkowane im działania taktyczne i operacyjne (codzienna praktyka organizacji). Rozbieżności między strategią zawartą w formule dokumentu, a rzeczywiście realizowaną – są konsekwencją istotnej obecności barier mentalnych – blokujących realizację założonych, przyjętych i zaakcentowanych przez organizację celów. Ponieważ istotnym punktem odniesienia dla analizy syndromicznej jest strategia dokumentacyjna sprawdzaliśmy w kwestionariuszu poziom jej znajomości oraz umiejętność przełożenia na konkretne zadania, na poszczególnych stanowiskach pracy. Interesował nas poziom szczegółowości znacznie bardziej zaawansowany niż hasłowo sformułowane zakresy czynności. Dotyczyło to w szczególności zadań strategicznych, z poziomu tak ogólnego, […]
Stan rzeczy /2/ Syndrom plemienności Intensywność syndromu według identyfikującego nierównomierna ocena rezultatów pracy 9;6 nierównomierna ocena pracowników 9;6 można odnieść wrażenie, że to jest jakaś zwarta klika 9 przyznawanie nagród w wyższej wysokości według niejasnych kryteriów – jest grupa osób, które zawsze musza otrzymywać wyższe nagrody – z zasady 9 obcy są pomijani, nie informowani; mają lepsza informację 8;7 swoi są zawsze wyróżniani i chwaleni 8 podział pracowników na „Górczewska” = ci gorsi” i „Kazimierzowska” – ci lepsi 8;7;7 mam wrażenie pracy w osobnej firmie niż BS 7 zwalnianie swoich z niektórych zadań 7 każda jednostka tworzy własna grupę „my” 7 punktem odniesienia jest ZG 7 separowanie się jednostek na co dzień 7 wysyłanie na szkolenia tylko swoich 7;8 tuszowanie źle wykonanej pracy przez swoich 7 lepsze oceny pracy dla swoich 7 inne traktowanie swoich i obcych 7 przemilczanie błędów „swoich”, traktowanie ich jakby ich nie było 6 błędy „obcych” […]
Wzajemne zależności i relacje między syndromami Na warsztatach omawiamy 3iM z perspektywy możliwości dogłębniejszej analizy barier mentalnych. Audyt Syndromiczny w pełniejszej postaci zakłada bardziej wszechstronna analizę wzajemnych zależności syndromów, ich wzajemne uwarunkowania przyczynowo – skutkowe i funkcjonalne. Poniżej zamieszczono przykład analizy wykorzystujące technikę mapowania.
Strategia Syndromiczna ma na celu stworzenie warunków ładu decyzyjnego. Obejmuje on 4 dziedziny pokrywające swoim zakresem najważniejsze obszary organizacji. Jego graficzna prezentacja przedstawia się następująco: Przez wskazane 4 dziedziny życia organizacji: prowadzą dwie ścieżki istotne zarówno w perspektywie kompetencji pracowniczych, jak i decyzyjności: obie wymagają wsparcia Strategią Syndromiczną porządkującą przede wszystkim PROCESY INFORMACYJNE oraz PROCESY AKSJOLOGICZNE (cele, wartości ułożone w spójne, wewnątrz- nie niesprzeczne systemy). Ujmując możliwie najkrócej i najbardziej konkretnie zadnie Strategii Syndromicznej można powiedzieć o nim, że chodzi tutaj o zniwelowanie pola oddziaływania zidentyfikowanych w czasie Audytu Syndromicznego BARIER MENTALNYCH. Jeszcze prościej: chodzi o zablokowanie takiego sposobu myślenia w organizacji, który jest sprzeczny z deklarowaną przez nią strategią, z jej celami oraz drogami ich osiągania. Idąc dwiema ścieżkami: łączymy je w ludzkim kompetencjach. Te układamy w moduły odpowiadające zadaniom organizacji. Uzyskujemy dzięki temu transparentność wymogów kompetencji. Tworzymy ład informacyjny wprowadzając standardy […]
Sejsmograf normalności _I_ identyfikacja barier mentalnych_ Syndrom Wkręcanego Gwoździa TW480302_v03_syndromy_SYNDROM WKRĘCANEGO GWOŹDZIA _ karta produktu Nazwa syndromu : SYNDROM WKRĘCANEGO GWOŹDZIA Nasze kontakty z organizacjami, nie tylko administracją, skłaniają do tworzenia anegdot, kawałów i dowcipów. Lepsze to niż hodowanie wrzodów żołądka. Póki co różnych bzdur mamy bez liku i codziennie tworzymy nowe. Jako twórcy ich nie dostrzegamy, jako odbiorcy – owszem. Kontaktuję się telefonicznie z działem, który zamieścił reklamę i jest w trakcie kampanii. Pytam o produkt, który reklamują. Pani, która odebrała telefon nie informuje mnie o produkcie, ale o koleżance. Swojej koleżance – z pracy. I mówi mi, że jej nie ma. Ja na to, że nie znam tej koleżanki, że już żonaty jestem i bardziej interesuje mnie jednak ten produkt z reklamy niż koleżanka. Tym bardziej, że o nią nie pytałem. A moja rozmówczyni dalej o tej koleżance. Na koniec zadała retoryczne chyba – w swojej ocenie – […]
01.07.2024 1721_TW680302_ v01 _szkolenie__ odróżnienie wartości od wiedzy_ Problem: Sposób myślenia – podejście Temat: Czym różnią się wartości od wiedzy źródło: tekst własny -2_Tadeusz Wojewódzki _ Jak planować i wdrażać proces doskonalenia jakości organizacji odpowiedzialnych za rozwój form opieki nad dziećmi w wieku do lat 3 CYTAT: „ każde miejsce pracy jest jakoś oprzyrządowane. Każde miejsce pracy jest jakoś „oprzyrządowane” po to, aby wspierać działania pracowników. Wszystko to, co je wspiera, co jest obecne w procesie pracy – nazywamy infrastrukturaą miejsca pracy. Infrastruktura miejsca pracy odnosi się do wszystkich: Infrastruktura miejsca pracy odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu efektywności, wydajności i komfortu pracy pracowników. Dobrze zaprojektowana i odpowiednio dostosowana infrastruktura może wpływać na motywację pracowników, ich zaangażowanie oraz poziom satysfakcji z pracy. Dlatego też przedsiębiorstwa starają się tworzyć środowisko pracy, które sprzyja efektywności i innowacyjności poprzez odpowiednie dostosowanie infrastruktury fizycznej, technologicznej i organizacyjnej do potrzeb swoich pracowników. Nas interesuje infrastruktura intelektualno- […]
Sejsmograf normalności _VI_ Deklarowane wzorce zachowań_ Wartości deklarowane a respektowane Problem rozbieżności wartości – deklarowanych z respektowanymi omawiamy w kontekście Syndromu Wkręcanego Gwoździa. Syndrom Wkręcanego Gwoździa znamienny jest dla sposobu myślenia o niejednorodnej strukturze wartości: deklarowanych – z faktycznie realizowanymi, czyli DEKLAROWANYCH z RESPEKTOWANYMI. Wartości deklarowane, to te, które zamierzamy realizować, z którymi utożsamiamy się programowo i dlatego zapisujemy je w postaci strategii, misji, wizji. Są to różne formy wyrażania tego, jak być powinno, jak chcielibyśmy żeby było. Tak więc z jednej strony jest świat akceptowanych przez nas wartości -takich, jak zdrowie, sprawiedliwość, higiena życia, a z drugiej proza życia, której codzienność wypełniają wartości respektowane przez nas w praktyce, jak niezdrowe odzywanie, niehigieniczny tryb życia – czyli te, którym podporządkowujemy się mniej czy bardziej świadomie, a które tworzą realność respektowanych norm, zasad, sposobów. Kiedy ludzie mawiają, że „co innego jest w teorii, a co innego w praktyce”, to bardzo często […]
3iM to -w największym skrócie: Kompetencje 3iM określane są jako znawstwo infrastruktury intelektualne i mentalne zespołów problemowych. Najwyższy z poziomów określany jest jako ekspercki: ekspert infrastruktury intelektualnej i mentalnej. Poziom ekspercki uzyskać można wykorzystując indywidualnie kreowaną ścieżkę e-learningu opartą na kontakcie z mentorem oraz dwudniowy warsztat zakończony egzaminem kwalifikacyjnym. • diagnozowanie „tego, co się w organizacji dzieje”, co „ludzi boli’, przeszkadza w pracy, zniechęca do działania, blokuje ich inicjatywę, obniża poziom gotowości do zmian oraz decyduje o obecnym poziomie ich identyfikacji z organizacją, • diagnozowanie procesów i tendencji stanowiących zagrożenie dla działań strategicznych oraz warunkujących działania o krótszej perspektywie czasowej, a posiadających uwarunkowania mentalne, • obniżenie kosztów organizacji poprzez eliminację zbędnej powtarzalności tworzenia wybranych produktów, • obniżenie ryzyka niepowodzenia poprzez poznanie głębokich (mentalnych) uwarunkowań potencjału merytorycznego i wykonawczego zespołu pracowniczego, • odświeżenie atmosfery w zespole i odczuwalnej poprawy relacji międzyludzkich, • optymalizacje procesów komunikacyjnych opartych na intuicyjnych, prostych rozwiązaniach standaryzujących […]
Charakterystyka 3iM W płaszczyźnie narzędzi do diagnostyki i rekomendowania zmian: 3iM uniwersalne narzędzie do badania infrastruktury mentalnej oraz intelektualnej zespołów. 3iM jest produktem nie mającym pełnego odpowiednika- w znanych i stosowanych narzędziach diagnostyki czy rekomendowania zmian w zespołach wspólnie realizujących cele produkcyjne, badawcze, społeczne. Bogaty wachlarz zastosowań 3iM bierze się stąd, iż jest jedynym na rynku polskim narzędziem tak wszechstronnie diagnozujących infrastrukturę mentalną oraz intelektualną wspomnianych zespołów. W uproszczeniu można powiedzieć, że 3iM identyfikuje sposoby myślenia. Nie tylko deklarowane, ale przede wszystkim respektowane. Są one wpisane w decyzje, zachowania, produkty. Ich rekonstrukcja logiczna obejmuje wiedzę, wartości (oraz relacje preferencji między wiedzą i wartościami), którymi dysponowały podmioty analizowanych decyzji oraz produktów intelektualnych. Rekonstrukcja ta prowadzona jest w interdyscyplinarnej, holistycznej płaszczyźnie metodologicznej, opartej na oryginalnych, sprawdzonych w praktyce narzędziach badawczych. 3iM zajmuje się badanie tego, co jest obecne w zespole, co decyduje o atmosferze w miejscu pracy, o relacjach międzyludzkim, poziomie utożsamiania […]
Aktualna wiedza o stanie infrastruktury intelektualnej i mentalnej środowiska pracy jest niezbędne przesłanką do podejmowania decyzji strategicznych, jak i operacyjnych- praktycznie w każdym środowisku pracy. Niezależnie od tego są sytuacje, w których inżynieria infrastruktury intelektualnej i mentalnej staje się koniecznym odniesieniem dla procesów decyzyjnych, pretendujących do miana racjonalnych. Są to sytuacje, w których: Sam fakt obecności któregokolwiek z tych stanów rzeczy jest sygnałem do pilnego zainteresowania się stanem infrastruktury intelektualnej i mentalnej organizacji. Po co nam taki produkt, skoro i tak wszyscy wiedzą, jak jest? Tyle, że mało komu zależy na tym, żeby nazwać to co wie -po imieniu. Zresztą, jeśli w firmie jest coś nie tak – każdy nazywa to tak, jak mu jest wygodnie, a nie „po imieniu”. Tym bardziej, że w większości przypadków to nazywanie problemu ogranicza się do wskazywania winnego. 3iM wskazuje źródło problemu – np. konkretny sposób myślenia. Odpersonalizowuje problemy dzięki czemu tracą one zbędny […]
W dobie sztucznej inteligencji pojawiła się nowa wartość- wiedza uporządkowana problemowo. Wraz z nią wyjątkowych walorów nabrały kompetencje pracownicze zaliczane do kultury myślenia. Dwa warunki limitują bowiem prawidłowe funkcjonowanie w kulturze sztucznej inteligencji: Kompetencje informatyczne zostały docenione już wcześniej, ale kultura myślenia rzadko kiedy jest przedmiotem zainteresowań nawet profesjonalnych środowisk pracy, a jeśli już zainteresowanie owo pojawia się, to jedynie w kontekście psychologicznym. Tymczasem konieczne jest podejście interdyscyplinarne i holistyczne. Krótko mówiąc: umiejętność problemowego myślenia oraz oceny wartości wiedzy – są obecnie kompetencjami na wagę korzystnego zaistnienia firm, organizacji, instytucji we współczesności, której charakter określa sztuczna inteligencja. 3iM czyli Inżynieria Infrastruktury Intelektualnej i Mentalnej umożliwia: Plany strategiczne większości organizacji wymagają pilnej korekty o nowe uwarunkowania wywołane coraz powszechniejszą obecnością sztucznej inteligencji we współczesnym środowisku pracy.
Syndrom cwaniaka – zadanie Załóżmy, że pracujemy w firmie, która świadczy określoną usługę. Wykonanie jej jest czasochłonne i nie dysponujemy już technicznymi możliwościami radykalnego skrócenia czasu jej wykonania. Dyskomfort naszych klientów pogłębia fakt, iż ostatnio rozpowszechnił się zwyczaj cwaniactwa. Otóż coraz częściej pojawiają się osobnicy próbujący wszelkimi sposobami ominąć oczekujących i zająć miejsce w kolejce – najlepiej na samym jej początku. Cwaniacy powołują się na rzekome, wcześniejsze zajęcie tego miejsca przez kogoś, kto już jest obsługiwany lub na to, że stali w danym miejscu wcześniej, ale wyszli z kolejki tylko na moment i właśnie wrócili itd. Dyskomfort naszych klientów osiągnął poziom graniczny: mało, że tracą czas, to jeszcze doszły do tego nerwy z powodu cwaniaczków. Naszym zadaniem jest rozwiązanie tego problemu. Podstawowe jest pytanie o przyczynę problemu naszych klientów. Na pierwszy rzut oka przyczyna wydaje się ewidentna: jest nią część klientów. Trzeba wobec tego podjąć skuteczne działania nakierowane na tę […]
W 3iM chodzi o sposoby myślenia. W codzienności odwołujemy się do nich pytając:” Co ty sobie myślisz?” – kiedy nie zgadzamy się z tym, co ktoś robi. I taka jest istota problemu ze sposobami myślenia, że oceniamy działania, a pytamy o myślenie. Tych nie widać, nie słychać, a są obecne w naszym życiu. Na każdym nieomal kroku. Oceniamy ludzkie zachowania, ich skutki, a pytamy o sposób myślenia. Ale w sumie tylko pytamy, nie zajmując się często samym myśleniem, tylko jego skutkami. Teoretycznie – najprościej jest zapytać wprost. Sondaże, badania opinii społecznej – są właśnie taką próbą odpowiedzi na pytanie o to co ludzie myślą na jakiś temat. Jeśli jednak dokładniej im się przyjrzeć, to łatwo przekonamy się, iż są to relacje z tego, co ktoś mówi o swoim myśleniu, a nie z tego, jak on faktycznie myśli. Jeżeli zgodzimy się z przekonaniem, że sposób myślenia jest ważny, jeśli nie najważniejszy […]
O sposobach myślenia najlepiej mówić na konkretnych przykładach. Zapraszam do obejrzenia krótkiego filmu z prośba o identyfikację obecnych tam syndromów barier mentalnych: https://www.facebook.com/100071175100053/videos/814965820595263/ Materiałem pomocniczym do identyfikacji tych barier jest nasz artykuł: https://bank.pl/wp-content/uploads/2010/09/eds.2010.09.k3.072-077.pdf
SYNDROM PLEMIENNOŚCI Zdarzają się organizacje, w których ludzie sprawiają wrażenie wypalonych wewnętrznie, niechętnych jakimkolwiek inicjatywom, wspólnym przedsięwzięciom — nawet jeśli w ich konsekwencji wszyscy odnieść mogą ewidentne korzyści, jakchoćby lepsze warunki pracy. Jeśli trafisz do takiego zespołu z najbardziej interesującym pomysłem, spotkasz się wprawdzie ze zrozumieniem, nawet życzliwością — ale przy jednoczesnym absolutnym braku zainteresowania kogokolwiek czynnym zaangażowaniem w realizację tego pomysłu. Dziwne to jest o tyle, że ci sami ludzie w indywidualnych rozmowach okazują duże zainteresowanie sprawą, a często manifestują emocjonalny do niej stosunek. Dostrzegają w rozmowie prywatnej absolutną potrzebę zmiany, zrealizowania pomysłu, a jednocześnie nie chcą się w nic angażować. Jeśli jest akurat tak, to znaczy, że najprawdopodobniej istnieje w tym zespole syndrom plemienności. Mianem syndromu plemienności nazywamy zachowania opierające się na przekonaniu, że otoczenie dzieli się na tzw. swoich oraz obcych. Swoim przypisuje się apriorycznie wszystkie pozytywne cechy, a obcym — negatywne. Syndromten nie przewiduje negatywnej oceny […]
W życiu jest kilka- szczególnie ważnych -progów, a wśród nich opuszczenie szkoły i wejście w środowisko pracy. Każdy, kto zastanawiał się nad własnym dzieckiem i myślał, jak je chronić przypominał sobie własne doświadczenia. Jakie to rady? Większość z nich mieści się w konwencji matki pilota wojskowego myśliwca, która prosi, żeby syn latał nisko i powoli, gdyż blisko ziemi zawsze jest bezpieczniej… Ale problem pozostaje otwarty: Jak przegotować młodą osobę do pierwszego kontaktu ze środowiskiem pracy? Z dorosłymi ludźmi, wśród których nasze dziecko będzie jednym z nich. Będzie pracownikiem. Bez specjalnych przywilejów i taryfy ulgowej, gdyż to praca i dlaczego miałoby być tam inaczej. Co powinno wchodzić w skład takiego niezbędnika dorosłości? Jaka wiedza? Jakie umiejętności? Odpowiedź na te pytania zależy od rodzaju i skali naszych obaw. Czego najbardziej obawiamy się? Jakich reakcji i zmian w młodym człowieku, jako efekcie pierwszych doświadczeń uczestnictwa w pracowniczej dorosłości? W złym scenariuszu znajdzie się […]
Punkt kluczowy W 3iM skupiamy się na rozpoznawaniu i zrozumieniu punktu kluczowego paradygmatów myślenia obecnych w zespołach realizujących wspólne cele. Nie sposób udzielić racjonalnej odpowiedzieć na pytanie o to „Jak jest?” i „Jak być powinno?” – bez odpowiedniego aparatu językowego. Kilka pojęć na w nim decydujące znaczenie. Punktem kluczowym jest pojęcie stanu rzeczy, czyli tego, co jest / co być powinno. Stan rzeczy W innym ujęciu: Zwracamy uwagę na fakt, iż samo rozumienie „stanu rzeczy” ukierunkowuje 4 odmienne paradygmaty myślenia – stanowiące fundament mentalnych oraz intelektualnych uwarunkowań procesów komunikacyjnych, ale także decyzyjności. Te cztery fundamenty decydują o tym, że mówiąc niby o tym samym poruszamy się w czterech odmiennych obszarach rzeczywistości. Dlatego na warsztatach dążę do ustalenia – w pierwszej kolejności – z jakimi paradygmatami mamy do czynienia. Jaka jest ich skala obecności. W konsekwencji zespół dzieli się na cztery podzespoły, co zdecydowanie ułatwia dalsza pracę 🙂