O syndromie plemienności wspominaliśmy już wielokrotnie na naszym szkoleniu. Przypomnijmy wiec tutaj jedynie tyle, że jego istota sprowadza się do specyficznej oceny rezultatów pracy. Specyficznej, albowiem opartej nie na walorach ocenianego rezultatu lecz na ocenie poziomu relacji miedzy oceniany, a oceniającym. Oceniający odróżnia dwie grupy: swoich – rezultaty ich pracy są oceniane zawsze jako dobre oraz obcych – ich rezultaty pracy oceniane są zawsze źle.
Co znamionuje istotną obecności tego Syndromu Plemienności w organizacji? Przede wszystkim bierność, niechęć do podejmowania nowych zadań, przynoszących indywidualne oraz wspólne korzyści. Wyraźny brak motywacji pracowniczej do zmian, przy jednoczesnym prywatnym zainteresowaniu propozycjami. Tak więc jeśli nawet trafi się do takiej organizacji z fantastycznym pomysłem, korzystnym dla niej – jako całości oraz indywidualnie, dla poszczególnych pracowników – to zespół będzie sprawiał wrażenie zawodowo wypalonego, wygaszonego, niechętnego do jakichkolwiek zmian. Prywatnie – pojawią się pozytywne opinie, ale publicznie – absolutnie nie.
Diagnozę obecności Syndromu Plemienności rozpoczynamy od sprawdzenia przebiegu procesu oceny rezultatów pracy. Zasadnicze znaczenie ma ustalenie poziomu uznaniowości w tym procesie. Stanem optymalnym jest dysponowanie w zespole wzorami ocenianych produktów. Negatywna ocena pracy ma wówczas kontekst merytoryczny i jasno wynika z niego -co nie jest należycie wykonane i dlaczego. Stanem budzącym nasze obawy – jest całkowity brak standardów: zarówno w formie wzorów ocenianych rezultatów pracy, jak i samej procedury oceniania. Ocena rezultatów pracy ma charakter całkowicie uznaniowy, personalny, zależny od oceniającego. Stwierdzenie obecności takiego stanu rzeczy oznacza, że istnieje środowisko pracy sprzyjające zaistnieniu i utrwaleniu się Syndromu Plemienności. Wystarczy, że pojawi się jeden jeszcze element: w procesie oceniania rezultatów pracy odróżniane są dwie grupy: swoi i obcy.
Przyczyny zaliczania kogoś -przez oceniającego rezultaty pracy – do swoich, mogą być bardzo różne, ale nie one nas interesują, lecz sam mechanizm: swoi oceniani są zawsze dobrze. Obcy – zawsze źle. Swoi nie mają wobec tego żadnej motywacji do zmian, gdyż i tak oceniani będą dobrze. Natomiast obcy – bez względu na to, co zrobią – zawsze oceniani są źle, a więc nie mają najmniejszego powodu do tego, by wykazywać się nadmierną aktywnością. Tym bardziej, że omawiany syndrom pojawia się zazwyczaj w towarzystwie innego: Syndromu Czarownicy, który w sytuacji niepowodzenia -koncentruje całą uwagę organizacji nie na ustaleniu przyczyn, lecz na wyszukaniu winnego i potraktowaniu go zgodnie z rytuałem „palenia czarownicy”. Te dwa syndromy wzajemnie się napędzają.
Syndrom Plemienności nie przejawia się w tym, że zatrudniani są znajomi czy rodzina oceniającego rezultaty pracy, lecz w sposobie ich oceny. Sposób oceny jest konsekwencją respektowanego sposobu myślenia. Analizę sposobu myślenia opieramy na rekonstrukcji systemu wartości – obecnemu w procesie oceniania rezultatów pracy-, wiedzy skorelowanej z tym systemem oraz relacji między wartościami i wiedzą.
System wartości – charakteryzuje się usytuowaniem „swoich” jako wartości najwyższej oraz odległym umieszczeniem „obcych”, jako wartości najmniej preferowanej. Na szczycie piramidy wartości usytuowane jest „dobro swoich”. Zależnie od charakteru organizacji, źródeł jej finansowania, zasad wedle których jest weryfikowana – jako przydatna – inne wartości zajmują mniej czy bardziej preferowane miejsce. Wszystkie jednak będą posiadały pewne cechy – wspólne. Przede wszystkim uznaniowość, jako zasadę podejmowania decyzji merytorycznych, a szczególnie oceniania rezultatów pracy.
Taki system znamionuje uznaniowość – jako zasada oceny pracownika, brak transparentności zarówno decyzyjnej, jak i reguł komunikacji, relacji międzyludzkich, a także relacji w obszarze kapitału ludzkiego. Brak transparentności, uznaniowość i zapobiegliwość wobec swoich – tworzą fundament piramidy wartości przedstawianej na Rys.5.6.1. Tak prezentuje się system wartości respektowanych w organizacji, gdzie obecny jest syndrom plemienności. Oznacza to, że rezultaty respektowania tej piramidy plemienności mają przewagę nad rezultatami respektowania takich wartości, jak np. merytoryczność czy dobro klienta. O tym, która z wartości jest deklarowana tylko, a która respektowana w praktyce – w procesach decyzyjnych – przesądzają konkretne produkty. Takim produktem jest w organizacji każda decyzja, w tym – oceniająca renaulty pracy.
Z psychologicznego czy socjologicznego punktu widzenia – interesująca nas decyzja może ujawniać inny kontekst oraz sugerować inne przesłanki. Ostatecznie jednak dotarcie do wartości respektowanych oraz rekonstrukcja systemu wartości – powinny potwierdzać ten sam porządek. W grę wchodzić może jedynie odmienne nazewnictwo.
Jeśli przekształcić naszą piramidę wartości w piramidę wiedzy, to mogłaby ona wyglądać tak, jak przedstawiamy to na Rys.12. Zabieg tego typu pozwala odpowiedzieć na pytanie o wiedzę przyjmowaną, zazwyczaj milcząco, przez organizację. Oczywiście wiedza – w warunkach pracy -uporządkowana będzie nie w formie piramidy czyli relacji „co jest bardziej preferowane od czego” lecz relacji przyczynowo – skutkowych, strukturalnych czy funkcjonalnych. Przedstawiliśmy ją tutaj akurat w formule piramidy, by podkreślić odpowiedniość obszarów wartości i wiedzy.
Przekonanie o tym, że sukces buduje się tylko ze swoimi, wspierany jest formułą ograniczanego zaufania, jako uzasadniającą psychologicznie taki punkt widzenia na swoich oraz obcych. Jako wyjaśnienie zasad polityki kadrowej – podnoszony jest argument odpowiedzialności osobistej decydenta, jako uzasadniający przewagę kryterium zaufania nad kryteriami merytorycznymi – w doborze pracowników. Wielce prawdopodobne jest, że ten model relacji przenoszony jest – niejako z automatu – na dalsze, aż do oceny rezultatów pracy.
Przy analizie sposobu myślenia, znamiennego dla oceny rezultatów pracy -posłużyliśmy się wizualizacją systemu wartości oraz wiedzy. Jest to technika nie tylko komunikacyjna, ułatwiającą przekaz treści, ale także analityczną. Dzięki niej lepiej rozumiemy zachowania ludzkie i unikamy w ich interpretacji personalizacji. Dysfunkcjonalność systemu postrzegana z perspektywy personalizacji problemu skupi proces problemowy na słabych stronach podmiotów problemu. Tymczasem zasadnicze pytanie dotyczy źródeł, a nie winy. Źródłem jest sposób myślenia.
Proces identyfikacji Syndromu Plemienności przestawimy – dodatkowo -w postaci Tabeli Problemowej.
Tabela problemowa to– syntetyczne ujęcie SYNDROMU PLEMIENNOŚCI uwzględniające różne aspekty problemu:
- objawy organizacyjne /negatywne konsekwencje występowania tego syndromu dostrzegane w perspektywie zarządczej/
- objawy behawioralne / krótki opis zachowań traktowanych, jako oznaki obecności tego syndromu w organizacji/
- objawy zobiektywizowane / stany rzeczy, które można potwierdzić bardziej obiektywnie: – produktowo, dokumentacyjnie itd./
- stany rzeczy – opisowe/ jak opisane wcześniej objawy widziane „na pierwszy rzut oka”/,
- interpretacja – to już połączenie wszystkiego, co wiemy z wcześniejszych rubryk, przetworzone przez sporządzającego tabelę problemową
- pamiętając o idei tabeli każdy użytkownik musi dopasować ją do swoich nawyków i potrzeb
- liczy się ostateczny efekt: stopień pokrywania się naszych obserwacji i wniosków z tym, co opiszą badani przez nas ludzie – w części kwestionariuszowej /to oddzielny etap sprawdzania powszechności występowania syndromu/.
Wizualizacja systemy wartości i wiedzy jest techniką pomocniczą procesu identyfikacji barier mentalnych. Podobnie, jak Tablica problemowa, którą opisujemy poniżej. Są to rozwiązania sprawdzone w warunkach firmy konsultingowej i wspominamy tutaj o nich z intencją inspiracji do tworzenia własnego warsztatu pracy złożonego z technik i narzędzi, ułatwiających pracę „na zapleczu”, w trakcie przygotowań do kontaktu z rodziną.
W głównej jednak mierze są to narzędzia pomocne w diagnozowaniu uwarunkowań zmian w instytucjach, a generalnie – sytuacji projektowej.
Tabela problemowa jest propozycją porządkowania krótkich notatek i obserwacji – w jednym miejscu, według pewnego rygoru:
- odróżniać swoje interpretacje od zaobserwowanych zachowań,
- przypisywać im bardziej zobiektywizowane formy, potwierdzające, że to, co zaobserwowaliśmy – jest faktem, ma swoje dokumentacyjne czy produktowe potwierdzenie,
- opisujemy to bez emocji – tak, jak opisuje się stany rzecz typu: ludzie rozmawia
PROBLEM | |||||
Nazwa
| Objawy organizacyjne | Objawy behawioralne | Objawy zobiektywizowane | Stany rzeczy – opisowe | Interpretacja |
Syndrom plemienności | Niższa efektywność działania od kalkulacyjnej /potencjału kapitału ludzkiego/ | Rezultaty pracy oceniane są według przynależności do „swoich” lub „obcych”. Prace wykonane przez swoich są zawsze oceniane pozytywnie, a prace obcych – zawsze negatywnie lub gorzej | Blokada energetyczna zespołu | Na pierwszy rzut oka – w firmie wszystko jest ok. Każdy robi swoje. Papierkiem lakmusowym jest potrzeba zmian. Każdy ma 1001 powodów merytorycznych na rzecz tego, żeby nie włączyć się do zespołu projektowego | Wiedza o plemiennych regułach obowiązujących w organizacji jest powszechna. Przejście z „obcych” do plemieńców nie jest możliwe. Plemię jest zbyt silne i zbyt rygorystyczne w respektowaniu uznanych przez siebie zasad funkcjonowania, aby liczyć na wyjątek. Swoi nie musza się wysilać, gdyż zawsze będą oceniani pozytywnie. Obcy też nie mają najmniejszego powodu do wysilania się, gdyż i tak ich praca oceniana będzie negatywnie |
Dysharmonia decyzyjności | Niechętny stosunek do zmian | Przewaga działań bieżących – strategia jeśli jest, to tylko na papierze | Popełniane są te same błędy; nie wyciąga się wniosków organizacyjnych z błędów, nie docieka się ich przyczyn; działania naprawcze ograniczają się w pewnych sytuacjach tylko do szukania winnych | ||
Niezdolność do skutecznych działań zespołowych | Dystans wobec współpracy z innymi Każdy sobie rzepkę skrobie |
Brak synergii | |||
Brak dzielenia się wiedzą; brak kumulacji doświadczeń | |||||
Brak inicjatyw wspólnych przedsięwzięć | |||||
Brak merytorycznej dyskusji | |||||
Brak obecności technik pracy grupowej
| |||||
Brak możliwości kreowania ścieżek kariery zawodowej zarówno pionowych, jak i poziomych | Brak aspiracji awansu | Brak integralności indywidualnej ścieżki kariery zawodowej ze strategią organizacji | Tematyka szkoleń organizowanych przez firmę nie pozostaje w widocznej zależności ani z obecnymi, ani określonymi w strategii organizacji zadaniami. Brak sylabusów kompetencji pracowniczych odnoszonych do zadań wykonywanych na danym stanowisku pracy | ||
Brak zdolności delegowania odpowiedzialności | Ucieczka przed jakąkolwiek odpowiedzialnością | Brak zobiektywizowanych kryteriów oceny rezultatów pracy | |||
Brak możliwości budowania wspólnych wartości na historii i tradycji firmy | Negatywna pamięć historyczna | Ludzie wiedzą czego nie należy robić, chociaż nikt nie wie dlaczego | Pracownicy obcy przekazują sobie wiedzę o tym, czego nie należy robić, gdyż kiedyś za pewne działania ukarani zostali ludzie, którzy już w organizacji nie pracują | ||
Nieufność wobec kadry zarządzającej wszystkich szczebli | Brak standardów oceny produktów pracy intelektualnej; Brak kryteriów oceny; Brak dobrych wzorów | ||||
Labilność aksjologiczna – nie wiadomo, które zachowania wobec klienta są pożądane w konkretnej sytuacji | Brak wiedzy o celach organizacji oraz systemie wartości do którego one się odnoszą Brak pryncypiów | Podwładni pytają przełożonych o decyzje w najmniej ważnych sprawach tak, jak gdyby do każdej sprawy przewidziane było inne rozwiązanie, o którym wie tylko szef | Takie zachowania dotyczą tylko obcych. Mogą zostać zinterpretowane mylnie jako przejaw braku samodzielności | ||
Nazwa
| Objawy biznesowe | Objawy behawioralne | Objawy zobiektywizowane | Stany rzeczy – opisowe | Interpretacja |
PROBLEM
| |||||
Tabela problemowa jest rezultatem poznania wybranych obszarów kultury organizacji. Proces ten obejmuje wszystkie dostępne techniki, z których korzysta każdy pracownik systemu, w bezpośrednim kontakcie z rodziną. Przypomnienie ich tutaj ma na celu uporządkowanie kontekstu wiedzy o źródłach syndromów oraz przygotowanie do współpracy metodycznej i metodologicznej z zespołami badającymi takie uwarunkowania w rodzimej jednostce. Identyfikowania sposóbów myślenia obecnych w środowisku pracy – na podstawie pozyskanych tutaj umiejętności – ma walor praktyczny albowiem:
- widzi się problemy, a nie winnych ludzi, co zdecydowanie ułatwia relacje interpersonalne
- szuka się problemowych uwarunkowań, a nie personalnych, co podnosi wartość merytoryczną działania
- eliminuje się z relacji pracowniczych zbędny kontekst emocjonalnych reakcji, zapewniając większą efektywność systemu
Podstawą orzekania o obecności każdego syndromu są realne produkty powstające w zespole, który poddajemy analizie. To konkretne decyzje i ich odpowiedniki – w postaci dokumentów – potwierdzają sposób myślenia respektowany w zespole.
Poza dokumentami i obserwacją uczestniczącą poznającego zespół – nieocenionym źródłem wiedzy o sposobie myślenia respektowanym w zespole – są sami pracownicy. To oni dysponują najobszerniejsza wiedzą faktograficzną, także taką, której nie znajdziemy w dokumentach. Pozostaje kwestia interpretacji tego, co wiedzą oraz rozbieżności między własnym sposobem myślenia, a respektowanym w zespole. Trudna do przecenienie jest też rola, jaką dysponent wiedzy pełni w zespole, szczególnie w uwarunkowaniach obecności syndromów takich, jak Syndrom Plemienności. Zwykłe badanie statystyczne odpowiadające na pytanie o skalę obecności syndromu – może być bardzo mylące z tego prostego względu, że zdecydowana większość odnosząca korzyści z obecności Syndromu Plemienności – nie będzie zainteresowana w ujawnianiu go i jego blokowaniu.
Konstrukcja kwestionariusza sprawdzającego poziom występowania syndromów powinna dotyczyć stanów rzeczy, które pośrednio wskazują na jego obecność, gdyż pytania formułowane wprost skutkują odpowiedziami o wątpliwej wartości poznawczej.
