SYNDROM PLEMIENNOŚCI
Zdarzają się organizacje, w których ludzie sprawiają wrażenie wypalonych wewnętrznie, niechętnych jakimkolwiek inicjatywom, wspólnym przedsięwzięciom — nawet jeśli w ich konsekwencji wszyscy odnieść mogą ewidentne korzyści, jak
choćby lepsze warunki pracy. Jeśli trafisz do takiego zespołu z najbardziej interesującym pomysłem, spotkasz się wprawdzie ze zrozumieniem, nawet życzliwością — ale przy jednoczesnym absolutnym braku zainteresowania kogokolwiek czynnym zaangażowaniem w realizację tego pomysłu. Dziwne to jest o tyle, że ci sami ludzie w indywidualnych rozmowach okazują duże zainteresowanie sprawą, a często manifestują emocjonalny do niej stosunek. Dostrzegają w rozmowie prywatnej absolutną potrzebę zmiany, zrealizowania pomysłu, a jednocześnie nie chcą się w nic angażować.
Jeśli jest akurat tak, to znaczy, że najprawdopodobniej istnieje w tym zespole syndrom plemienności.
Mianem syndromu plemienności nazywamy zachowania opierające się na przekonaniu, że otoczenie dzieli się na tzw. swoich oraz obcych. Swoim przypisuje się apriorycznie wszystkie pozytywne cechy, a obcym — negatywne. Syndrom
ten nie przewiduje negatywnej oceny zachowań osób zakwalifikowanych jako „swoje”, ani też negatywnej oceny rezultatów ich pracy. Dodatkowo wyraża się w szczególnej dbałości o interesy współplemieńców, nawet jeśli w danym momencie nie są to interesy wspólne dla całej grupy — określanej mianem kliki. Stąd trudność w rozpoznaniu tych zachowań w kategoriach grup interesów.
Wspomniana wcześniej niechęć do angażowania się we wspólne pomysły i przedsięwzięcia nie bierze się z indywidualnych, osobistych preferencji pracowników tworzących zespół, lecz jest konsekwencją uwarunkowań organizacji. Pracujący w niej ludzie dobrze wiedzą, że swoi nie muszą robić nic, a w szczególności – nic nowego, aby zostać ocenionymi bardzo dobrze. Natomiast obcy mogą stawać na głowie, a i tak zostaną ocenieni gorzej niż swoi. Mało tego, jeśli okaże się, że pomysł obcych nie wypalił lub jego realizacji towarzyszyły w organizacji nawet najmniejsze turbulencje, obcy mogą spodziewać się najgorszego.
Tam, gdzie działa syndrom plemienności, jedni pracują w dużym komforcie psychicznym, a inni — wprost przeciwnie: dostrzegają niesprawiedliwość, brak sensu wykonywanej pracy i odczuwają dyskomfort świadomości, że bez względu na poziom własnych kompetencji, posiadanych kwalifikacji oraz innych walorów nie spotka ich w pracy nagroda — choćby w postaci publicznej pochwały, wyróżnienia czy innych form dających człowiekowi satysfakcję.
Wiele takich zjawisk, jak brak identyfikacji pracownika z organizacją, myślenia kategoriami społecznymi itd. biorą swój początek właśnie tutaj. Trudno też w takiej organizacji o prawidłowe wykorzystanie kapitału ludzkiego, o efekt synergii czy innowacyjność.
Podsumujmy naszą wiedzę o syndromie plemienności:
Pora wybrać na skali 0-10 właściwą wartość dla naszej organizacji. Skalę należy traktować typizacyjnie — z dwiema wartościami skrajnymi, o których możemy założyć, że nie mają swoich odnośników w organizacjach, a opisy służą modelowaniu rzeczywistości.
Skalowanie realnie występującego syndromu ująć można w następującej formule:
- 1-2 są sporadyczne oznaki obecności syndromu — tutaj: plemienności, ale to nie on nadaje charakter kulturze danej organizacji,
- 3-4 są oznaki obecności syndromu plemienności, które przybierają charakter tendencji, powtarzają się, ale nie tworzą jeszcze kultury dominującej w obszarze decyzyjności, nie wyznaczają charakteru stosunków międzyludzkich,
- 5 – labilność tendencji w kulturze decyzyjności — raz przeważa syndrom plemienności, innym razem nie,
- 6-7 przeważa syndrom plemienności, ale nie jest wszechwładny,
- 8-9 syndrom plemienności występuje w sposób istotny dla charakteru danej organizacji, dla kultury jej decyzyjności.
Możemy zapisać wartość tego syndromu w poniższej tabelce.
Jest to forma bardzo uproszczona. Idealizuje warunki stosowania, ale w małym, własnym zespole można sobie na takie rozwiązanie pozwolić.
