Niezbędnik dorosłości

W życiu jest kilka- szczególnie ważnych -progów, a wśród nich opuszczenie szkoły i wejście w środowisko pracy. Każdy, kto zastanawiał się nad własnym dzieckiem i myślał, jak je chronić przypominał sobie własne doświadczenia. Jakie to rady? Większość z nich mieści się w konwencji matki pilota wojskowego myśliwca, która prosi, żeby syn latał nisko i powoli, gdyż blisko ziemi zawsze jest bezpieczniej…

Ale problem pozostaje otwarty: Jak przegotować młodą osobę do pierwszego kontaktu ze środowiskiem pracy? Z dorosłymi ludźmi, wśród których nasze dziecko będzie jednym z nich. Będzie pracownikiem. Bez specjalnych przywilejów i taryfy ulgowej, gdyż to praca i dlaczego miałoby być tam inaczej.

Co powinno wchodzić w skład takiego niezbędnika dorosłości? Jaka wiedza? Jakie umiejętności?

Odpowiedź na te pytania zależy od rodzaju i skali naszych obaw. Czego najbardziej obawiamy się? Jakich reakcji i zmian w młodym człowieku, jako efekcie pierwszych doświadczeń uczestnictwa w pracowniczej dorosłości?

W złym scenariuszu znajdzie się zapewne rozczarowanie. W ślad za tym – nasza obawa przed próbą adaptacji młodego człowieka do różnych form patologii? A może coś jeszcze gorszego, co rzuci cień na całe dorosłe życie, a co można streścić jako „złe zdanie o ludziach”, które w skrajnych przypadkach skutkować może negacją wszystkich i wszystkiego.

Analizę potencjalnych zagrożeń warto zapewne rozpocząć od zadania sobie pytania o to z czym może zetknąć się nasze dziecko, dorosły człowiek- w pierwszym miejscu pracy? Jakie zjawiska, zdarzenia, zachowania – pojawiają się stosunkowo często i jako takie mogą od razu rzucać się w oczy.

Zastanawiając się nad tym jaki rodzaj problemów charakteryzuje naszą współczesność środowiska pracy osobiście wskazywałbym plemienność, którą bankowo zauważą młodzi ludzie. Zauważą jej obecność: dzielenie ludzi na swoich i obcych, czyli lepszych i gorszych. Plemienność najbardziej widoczna jest w ocenach rezultatów pracy. Poczynając od słownych pochwał i nagan, po gratyfikację finansową. Swoi zawsze robią wszystko dobrze. Obcy źle. Swoi mają łatwiejszą pracę, mają jej mniej – słowem mają w pracy lepiej od obcych. To widać na pierwszy rzut oka. Konsekwencje tego stanu rzeczy także. Zespół jest zatomizowany, niechętny do podejmowania nowych rozwiązań, pomysłów itp.

Przygotowanie do samodzielnej analizy takich zachowań wymaga wprowadzenia w tematykę sposobów myślenia. Kontakt z plemiennością narzuca optykę właściwą personalizowaniu problemów. Tymczasem sedno tkwi w sposobach myślenia. Różnica podejść do problemu – jest zasadnicza. Jeśli personalizujemy problem, to jego rozwiązanie zakłada zmiany kadrowe. Trzeba usunąć szefa, który dzieli ludzi na swoich i obcych, czyli sankcjonuje plemienność w miejscu pracy. Jeśli spojrzymy na problem z perspektywy sposobów myślenia, to rozwiązania poszukamy w sposobach blokowania plemienności. Pierwsze rozwiązanie niesie ze sobą negatywny ładunek emocjonalny, wraz z chęcią odwetu. Drugi – ukierunkowuje nas na aktywną refleksyjność. Zamiast myśleć o tym, jak pozbyć się człowieka, myślimy o tym jak zablokować obecność problemu. Jeśli nie zmienimy radykalnie sposobów zarzadzania, nie zablokujemy problemu plemienności, to będzie on wracał w różnych miejscach i czasie. Problem jakości kadry zarządzającej, to inny temat, ale i o nim można z sensem mówić w perspektywie sposób myślenia.

Jak mówić o sposobach myślenia?

Z mojej – bez mała 50 -letniej – perspektywy nauczyciela akademickiego duże możliwości metodyczne stwarza prezentowanie sposobu myślenia jako relacji wartości i wiedzy. Oczywiście każdy z nas wybierze własna ścieżkę, ale warto na niej zwrócić uwagę na elementy, które zaprezentuję poniżej, odwołując się do wspomnianej wcześniej plemienności.

Sposób myślenia na przykładzie plemienności.

Pozwólcie, że zaprezentuję ten materiał dokładnie w takiej formie, w jakiej przedstawiam go na szkoleniach online.

O syndromie plemienności wspominaliśmy już wcześniej. Przypomnijmy wiec tutaj jedynie tyle, że jego istota sprowadza się do specyficznej oceny rezultatów pracy. Specyficznej, albowiem opartej nie na walorach ocenianego rezultatu lecz na ocenie poziomu relacji miedzy ocenianym, a oceniającym.  Oceniający odróżnia dwie grupy: swoich – rezultaty ich pracy są oceniane zawsze jako dobre oraz obcych – ich rezultaty pracy oceniane są zawsze źle.

Co znamionuje istotną obecności tego Syndromu Plemienności w organizacji? Przede wszystkim bierność, niechęć do podejmowania nowych zadań, przynoszących indywidualne oraz wspólne korzyści. Wyraźny brak motywacji pracowniczej do zmian, przy jednoczesnym prywatnym zainteresowaniu propozycjami.  Tak więc jeśli nawet trafi się do takiej organizacji z fantastycznym pomysłem, korzystnym dla niej – jako całości oraz indywidualnie, dla poszczególnych pracowników – to zespół będzie sprawiał wrażenie zawodowo wypalonego, wygaszonego, niechętnego do jakichkolwiek zmian. Prywatnie – pojawią się pozytywne opinie, ale publicznie – absolutnie nie.

Diagnozę obecności Syndromu Plemienności rozpoczynamy od sprawdzenia przebiegu procesu oceny rezultatów pracy. Zasadnicze znaczenie ma ustalenie poziomu uznaniowości w tym procesie. Stanem optymalnym jest dysponowanie w zespole wzorami ocenianych produktów. Negatywna ocena pracy ma wówczas kontekst merytoryczny i jasno wynika z niego -co nie jest należycie wykonane i dlaczego. Stanem budzącym nasze obawy – jest całkowity brak standardów: zarówno w formie wzorów ocenianych rezultatów pracy, jak i samej procedury oceniania. Ocena rezultatów pracy ma charakter całkowicie uznaniowy, personalny, zależny od oceniającego. Stwierdzenie obecności takiego stanu rzeczy oznacza, że istnieje środowisko pracy sprzyjające zaistnieniu i utrwaleniu się Syndromu Plemienności. Wystarczy, że pojawi się jeden jeszcze element: w procesie oceniania rezultatów pracy odróżniane są dwie grupy: swoi i obcy.

Przyczyny zaliczania kogoś -przez oceniającego rezultaty pracy – do swoich, mogą być bardzo różne, ale nie one nas interesują, lecz sam mechanizm: swoi oceniani są zawsze dobrze. Obcy – zawsze źle. Swoi nie mają wobec tego żadnej motywacji do zmian, gdyż i tak oceniani będą dobrze. Natomiast obcy – bez względu na to, co zrobią – zawsze oceniani są źle, a więc nie mają najmniejszego powodu do tego, by wykazywać się nadmierną aktywnością. Tym bardziej, że omawiany syndrom pojawia się zazwyczaj w towarzystwie innego: Syndromu Czarownicy, który w sytuacji niepowodzenia -koncentruje całą uwagę organizacji nie na ustaleniu przyczyn, lecz na wyszukaniu winnego i potraktowaniu go zgodnie z rytuałem „palenia czarownicy”. Te dwa syndromy wzajemnie się napędzają.

Syndrom Plemienności nie przejawia się w tym, że zatrudniani są znajomi czy rodzina oceniającego rezultaty pracy, lecz w sposobie ich oceny. Sposób oceny jest konsekwencją respektowanego sposobu myślenia. Analizę sposobu myślenia opieramy na rekonstrukcji systemu wartości – obecnemu w procesie oceniania rezultatów pracy- wiedzy skorelowanej z tym systemem oraz relacji między wartościami i wiedzą.

System wartości – charakteryzuje się usytuowaniem „swoich” jako wartości najwyższej oraz odległym umieszczeniem „obcych”, jako wartości najmniej preferowanej. Na szczycie piramidy wartości usytuowane jest „dobro swoich”. Zależnie od charakteru organizacji, źródeł jej finansowania, zasad wedle których jest weryfikowana – jako przydatna – inne wartości zajmują mniej czy bardziej preferowane miejsce. Wszystkie jednak będą posiadały pewne cechy – wspólne. Przede wszystkim uznaniowość, jako zasadę podejmowania decyzji merytorycznych, a szczególnie oceniania rezultatów pracy.

Taki system znamionuje uznaniowość – jako zasada oceny pracownika, brak transparentności zarówno decyzyjnej, jak i reguł komunikacji, relacji międzyludzkich, a także relacji w obszarze kapitału ludzkiego. Brak transparentności, uznaniowość i zapobiegliwość wobec swoich – tworzą fundament piramidy wartości przedstawianej na Rys.1. Tak prezentuje się system wartości respektowanych w organizacji, gdzie obecny jest syndrom plemienności. Oznacza to, że rezultaty respektowania tej piramidy plemienności mają przewagę nad rezultatami respektowania takich wartości, jak np. merytoryczność czy dobro klienta. O tym, która z wartości jest deklarowana tylko, a która respektowana w praktyce – w procesach decyzyjnych – przesądzają konkretne produkty. Takim produktem jest w organizacji każda decyzja, w tym – oceniająca renaulty pracy.

Z psychologicznego czy socjologicznego punktu widzenia – interesująca nas decyzja może ujawniać inny kontekst oraz sugerować inne przesłanki. Ostatecznie jednak dotarcie do wartości respektowanych oraz rekonstrukcja systemu wartości – powinny potwierdzać ten sam porządek. W grę wchodzić może jedynie odmienne nazewnictwo.

Jeśli przekształcić naszą piramidę wartości w piramidę wiedzy, to mogłaby ona wyglądać tak, jak przedstawiamy to na Rys.2. Zabieg tego typu pozwala odpowiedzieć na pytanie o wiedzę przyjmowaną, zazwyczaj milcząco, przez organizację. Oczywiście wiedza – w warunkach pracy -uporządkowana będzie nie w formie piramidy czyli relacji „co jest bardziej preferowane od czego” lecz relacji przyczynowo – skutkowych, strukturalnych czy funkcjonalnych. Przedstawiliśmy ją tutaj akurat w formule piramidy, by podkreślić odpowiedniość obszarów wartości i wiedzy.

Przekonanie o tym, że sukces buduje się tylko ze swoimi, wspierany jest formułą ograniczanego zaufania, jako uzasadniającą psychologicznie taki punkt widzenia na swoich oraz obcych. Jako wyjaśnienie zasad polityki kadrowej – podnoszony jest argument odpowiedzialności osobistej decydenta, jako uzasadniający przewagę kryterium zaufania nad kryteriami merytorycznymi – w doborze pracowników. Wielce prawdopodobne jest, że ten model relacji przenoszony jest – niejako z automatu – na dalsze, aż do oceny rezultatów pracy.

Przy analizie sposobu myślenia, znamiennego dla oceny rezultatów pracy -posłużyliśmy się wizualizacją systemu wartości oraz wiedzy.  Jest to technika nie tylko komunikacyjna, ułatwiającą przekaz treści, ale także analityczną. Dzięki niej lepiej rozumiemy zachowania ludzkie i unikamy w ich interpretacji personalizacji. Dysfunkcjonalność systemu postrzegana z perspektywy personalizacji problemu skupi proces problemowy na słabych stronach podmiotów problemu. Tymczasem zasadnicze pytanie dotyczy źródeł, a nie winy. Źródłem jest sposób myślenia.

Proces identyfikacji Syndromu Plemienności przestawimy – dodatkowo -w postaci Tabeli Problemowej.

Tabela problemowa

to– syntetyczne ujęcie SYNDROMU PLEMIENNOŚCI uwzględniające różne aspekty problemu:

1. objawy organizacyjne /negatywne konsekwencje występowania tego syndromu dostrzegane w perspektywie zarządczej/
2. objawy behawioralne / krótki opis zachowań traktowanych, jako oznaki obecności tego syndromu w organizacji/
3. objawy zobiektywizowane / stany rzeczy, które można potwierdzić bardziej obiektywnie: – produktowo, dokumentacyjnie itd./
4. stany rzeczy – opisowe/ jak opisane wcześniej objawy widziane „na pierwszy rzut oka”/,
5. interpretacja – to już połączenie wszystkiego, co wiemy z wcześniejszych rubryk, przetworzone przez sporządzającego tabelę problemową
6. pamiętając o idei tabeli każdy użytkownik musi dopasować ją do swoich nawyków i potrzeb
7. liczy się ostateczny efekt: stopień pokrywania się naszych obserwacji i wniosków z tym, co opiszą badani przez nas ludzie – w części kwestionariuszowej /to oddzielny etap sprawdzania powszechności występowania syndromu/.

Wizualizacja systemy wartości i wiedzy jest techniką pomocniczą procesu identyfikacji barier mentalnych. Podobnie, jak Tablica problemowa, którą opisujemy poniżej. Są to rozwiązania sprawdzone w warunkach firmy konsultingowej i wspominamy tutaj o nich z intencją inspiracji do tworzenia własnego warsztatu pracy złożonego z technik i narzędzi, ułatwiających pracę „na zapleczu”, w trakcie przygotowań do kontaktu z rodziną.

 W głównej jednak mierze są to narzędzia pomocne w diagnozowaniu uwarunkowań zmian w instytucjach, a generalnie – sytuacji projektowej.  

Tabela problemowa jest propozycją porządkowania krótkich notatek i obserwacji – w jednym miejscu, według pewnego rygoru:

• odróżniać swoje interpretacje od zaobserwowanych zachowań,
• przypisywać im bardziej zobiektywizowane formy, potwierdzające, że to, co zaobserwowaliśmy – jest faktem, ma swoje dokumentacyjne czy produktowe potwierdzenie,
• opisujemy to bez emocji – tak, jak opisuje się stany rzecz typu: ludzie rozmawiają.

• PROBLEM
  Nazwa	Objawy organizacyjne	Objawy behawioralne	Objawy zobiektywizowane	Stany rzeczy – opisowe	Interpretacja
  Syndrom plemienności	Niższa efektywność działania od kalkulacyjnej /potencjału kapitału ludzkiego/	Rezultaty pracy oceniane są według przynależności do „swoich” lub „obcych”. Prace wykonane przez swoich są zawsze oceniane pozytywnie, a prace obcych – zawsze negatywnie lub gorzej	Blokada energetyczna zespołu	Na pierwszy rzut oka –  w firmie wszystko jest ok. Każdy robi swoje. Papierkiem lakmusowym jest potrzeba zmian. Każdy ma 1001 powodów merytorycznych na rzecz tego, żeby nie włączyć się do zespołu projektowego	Wiedza o plemiennych regułach obowiązujących w organizacji jest powszechna. Przejście z „obcych” do plemieńców nie jest możliwe. Plemię jest zbyt silne i zbyt rygorystyczne w respektowaniu uznanych przez siebie zasad funkcjonowania, aby liczyć na wyjątek. Swoi nie musza się wysilać, gdyż zawsze będą oceniani pozytywnie. Obcy też nie mają najmniejszego powodu do wysilania się, gdyż i tak ich praca oceniana będzie negatywnie
  	Dysharmonia decyzyjności	Niechętny stosunek do zmian	Przewaga działań bieżących – strategia jeśli jest, to tylko na papierze	Popełniane są te same błędy;  nie wyciąga się wniosków organizacyjnych z błędów, nie docieka się ich przyczyn; działania naprawcze ograniczają się w pewnych sytuacjach tylko do szukania winnych
  	Niezdolność do skutecznych działań zespołowych	Dystans wobec współpracy z innymi Każdy sobie rzepkę skrobie	Brak synergii
  			Brak dzielenia się wiedzą; brak kumulacji doświadczeń
  			Brak inicjatyw wspólnych przedsięwzięć
  			Brak merytorycznej dyskusji
  			Brak obecności technik pracy grupowej
  	Brak możliwości kreowania ścieżek kariery zawodowej zarówno pionowych, jak i poziomych	Brak aspiracji awansu	Brak integralności indywidualnej ścieżki kariery zawodowej ze strategią organizacji	Tematyka szkoleń organizowanych przez firmę nie pozostaje w widocznej zależności  ani z obecnymi, ani określonymi w strategii organizacji zadaniami. Brak sylabusów kompetencji pracowniczych  odnoszonych do zadań wykonywanych na danym stanowisku pracy
  	Brak zdolności delegowania odpowiedzialności	Ucieczka przed jakąkolwiek odpowiedzialnością	Brak zobiektywizowanych kryteriów oceny rezultatów pracy
  	Brak możliwości budowania wspólnych wartości na historii i tradycji firmy		Negatywna pamięć historyczna	Ludzie wiedzą czego nie należy robić, chociaż nikt nie wie dlaczego	Pracownicy obcy przekazują sobie wiedzę o tym, czego nie należy robić, gdyż kiedyś za pewne działania ukarani zostali ludzie, którzy już w organizacji nie pracują
  		Nieufność wobec kadry zarządzającej wszystkich szczebli	Brak standardów oceny produktów pracy intelektualnej; Brak kryteriów oceny; Brak dobrych wzorów
  		Labilność aksjologiczna – nie wiadomo, które zachowania wobec klienta są pożądane w konkretnej sytuacji	Brak wiedzy o celach organizacji oraz systemie wartości do którego one się odnoszą Brak pryncypiów	Podwładni pytają przełożonych o decyzje w najmniej ważnych sprawach tak, jak gdyby do każdej sprawy przewidziane było inne rozwiązanie, o którym wie tylko szef	Takie zachowania dotyczą tylko obcych. Mogą zostać zinterpretowane mylnie jako przejaw braku samodzielności
  Nazwa	Objawy biznesowe	Objawy behawioralne	Objawy zobiektywizowane	Stany rzeczy – opisowe	Interpretacja
  PROBLEM

Tabela problemowa jest rezultatem poznania wybranych obszarów kultury organizacji. Proces ten obejmuje wszystkie dostępne techniki, z których korzysta każdy pracownik systemu, w bezpośrednim kontakcie z rodziną. Przypomnienie ich tutaj ma na celu uporządkowanie kontekstu wiedzy o źródłach syndromów oraz przygotowanie do współpracy metodycznej i metodologicznej z zespołami badającymi takie uwarunkowania w rodzimej jednostce. Identyfikowania sposóbów myślenia obecnych w środowisku pracy – na podstawie pozyskanych tutaj umiejętności – ma walor praktyczny albowiem:

• widzi się problemy, a nie winnych ludzi, co zdecydowanie ułatwia relacje interpersonalne
• szuka się problemowych uwarunkowań, a nie personalnych, co podnosi wartość merytoryczną działania
• eliminuje się z relacji pracowniczych zbędny kontekst emocjonalnych reakcji, zapewniając większą efektywność systemu

 Podstawą orzekania o obecności każdego syndromu są realne produkty powstające w zespole, który poddajemy analizie. To konkretne decyzje i ich odpowiedniki – w postaci dokumentów – potwierdzają sposób myślenia respektowany w zespole.

Poza dokumentami i obserwacją uczestniczącą poznającego zespół – nieocenionym źródłem wiedzy o sposobie myślenia respektowanym w zespole – są sami pracownicy.  To oni dysponują najobszerniejsza wiedzą faktograficzną, także taką, której nie znajdziemy w dokumentach. Pozostaje kwestia interpretacji tego, co wiedzą oraz rozbieżności między własnym sposobem myślenia, a respektowanym w zespole. Trudna do przecenienie jest też rola, jaką dysponent wiedzy pełni w zespole, szczególnie w uwarunkowaniach obecności syndromów takich, jak Syndrom Plemienności. Zwykłe badanie statystyczne odpowiadające na pytanie o skalę obecności syndromu – może być bardzo mylące z tego prostego względu, że zdecydowana większość odnosząca korzyści z obecności Syndromu Plemienności – nie będzie zainteresowana w ujawnianiu go i jego blokowaniu.

Konstrukcja kwestionariusza sprawdzającego poziom występowania syndromów powinna dotyczyć stanów rzeczy, które pośrednio wskazują na jego obecność, gdyż pytania formułowane wprost skutkują odpowiedziami o wątpliwej wartości poznawczej.

Dla inspiracji własnych poszukiwań w tym zakresie przedstawiamy sugestię pytań -w postaci tabeli. Nie są to pytania do bezwzględnego naśladowania, gdyż trzeba je dostosować do poziomu organizacji, jej kultury projektowej, słownictwa ,itd., niemniej:

1. oddają one charakter oczekiwanych rezultatów
2. sugerują, aby unikać pytań zamkniętych – typu: „Czy?”
3. tylko w części pytań chodzi nam o uzyskanie konkretnej odpowiedzi, gdyż cześć pytań – do indywidualnych rozmów – ma charakter prowokacyjny, skłaniający do refleksji na sugerowany przez nas obszar tematyczny

Do dalszych analiz będziemy potrzebowali pełniejszego wykazu syndromów. Pora na ich prezentację.

Rozpoznane przypadki obecności syndromów uczestnik wpisuje w tabelkę. Na podstawie wypełnionej tabeli można graficznie przedstawić obszary zagrożeń mentalnych wyznaczone wysokimi wartościami syndromów, których konsekwencje pozostają ze sobą w realnym związku.

Utrwalona bierność zespołu obejmuje wszystkie cztery dziedziny: decyzyjności, relacji międzyludzkich, komunikacji oraz kapitału ludzkiego. Na podstawie wyników tabel obecności sporządzonych w zespole możemy określić, jaki jest udział poszczególnych syndromów w kreowaniu i utrwalaniu bierności, czyli środowiska pracy niekorzystnego dla jakichkolwiek zmian.

Na diagramie obecności syndromów barier mentalnych Rys. 4 jednego z zespołów- oznaczono pole zagrożeń mentalnych. Powstało ono poprzez połączenie punktów oznaczających wagi obecności każdego syndromu. Generalnie, im powierzchnia pola jest mniejsza, tym zagrożenie jest mniej istotne. W naszym przypadku jest ono znaczące, gdyż wiele syndromów uległo sprzężeniu.

Syndrom Plemienności implikuje bierność w stałej, usankcjonowanej formie. Przy skali bliskiej 10 prawie wszystkie decyzje odnośnie rezultatów pracy przebiegają w formule korzystnej dla „swoich” i niekorzystnej dla „obcych”.   Opiera się to na pełnej uznaniowości procesu oceniania rezultatów pracy oraz decyzji personalnych nierówno miernego obciążania obowiązkami zawodowymi (Syndrom Naszej Szkapy – ponad 7 punktów). Bardzo wysoki, 9 punktowy poziom obecności Syndromu Czarownicy blokuje ostatecznie potencjalne odruchy aktywności. Niezmiernie wysoki jest też wskaźnik obecności Syndromu Cwaniaka – ok 9 pkt. Tak powszechne dążenie do osiągania własnych korzyści kosztem innych członków zespołu – jest konsekwencja bardzo głębokiej atomizacji zespołu i zerwania wszelkich więzi uruchamiających atencję.

Syndromy – zidentyfikowane jako tendencja – tworzą strefę najpoważniejszych zagrożeń. Dla środowiska planowanych zmian, utrwalona bierność jest poważnym problemem. Tego typu efekt kulturowy powstaje w dłuższym przedziale czasu. Jego zablokowanie i wdrożenie nowych standardów jest procesem wymagającym nie tylko czasu i środków, ale wewnętrznych sojuszników zmian.

Zerowanie wartości

Zerowanie wartości jest zagrożeniem mentalnym dla procesów standaryzacji  jakości pracy . Jest to umniejszanie wagi wartości nadrzędnej, jaką jest dobro dziecka, kontekstowymi zagrożeniami instytucji, organizacji, firmy. Potocznie rozpoznaje się ten sposób myślenia: jako przekonanie, że „lepsze to – niż nic”. Jest to zasada budowania opozycji do kwestionowanej jakości danego stanu rzeczy – jego zerową opcją.

Procesy te analizujemy w czterech obszarach uwarunkowań mentalnych: komunikacji, relacji międzyludzkich, decyzyjności oraz kapitału ludzkiego. Istotnym elementem kultury organizacji jest wiedza o wadze poszczególnych syndromów w procesach zachodzących w każdej z tych dziedzin. Zamieszczona poniżej tabela wag syndromów pomyślana jest, jako test obecności wag poszczególnych syndromów w przekonaniach badanego zespołu.

Casus zerowania dobrze ilustruje rolę wartości w sposobie myślenia oraz niebezpieczeństwa związane z brakiem zasad przekładania wartości na język organizacji.  ilustruje ten proces i przedstawia go w postaci dychotomii. Na przykład dychotomia zespołu – organizacja preferuje pracę zespołową i jest to wartość kultury projektowej, właściwej dla nowoczesnej organizacji.

Zamieszczam tutaj więcej materiałów, niż potrzebują tego adresaci ostateczni, ale – jako pośrednicy powinni wiedzieć więcej 🙂