Identyfikacja paradygmatów myślenia obecnych w procesach intelektualnych zespołów jest punktem wyjścia do charakterystyki jego potencjału intelektualnego. Realne rozwiązania pojawiających się problemów będą zawsze w mniejszym lub większym stopniu konsekwencja obecności właśnie ich. Dlatego w pierwszej kolejności dążymy do zidentyfikowania paradygmatów myślenia blokujących jego efektywność.
Poniżej prezentujemy fragment z raportu relacjonującego wyniki przeprowadzonej przez nas diagnozy aby zilustrować jak proces ten przebiega w praktyce.
„Zdiagnozowane Paradygmaty Myślenia blokujące kreowanie normalności w badanej firmie konsultingowej obejmują:
- Paradygmat dysharmonii relacyjnej (zachwiania relacji między wiedzą organizacji, a jej wartościami) w formule:
- personalizacji myślenia
- finansizmu
- fetyszu czasu
- ideologizacji wiedzy
- rutyny wpisanej w „dobry sens”.
Kulturę organizacji kształtuje model myślenia respektowany w praktyce. 3iM umożliwia jego rekonstrukcję logiczną odwołując się do stanów rzeczy obecnych w przekonaniach kształtujących praktykę organizacji.
Podstawą sukcesu jest tzw. mądre działanie – czyli zgodne z wiedzą na dany temat oraz wartościami organizacji. Fundamentem mądrości jest wiedza merytoryczna, a rzetelności – poziom zgodności działania z zasadami określanymi jako „rzetelność”. Podstawą merytoryczności jest dociekanie przyczyn faktycznych, ustanawianych na takich samych zasadach, jak w praktyce naukowej. Zarówno w samej nauce, jak i poza nią – jest wiele pułapek i niebezpieczeństw dla ścieżek myślenia o problemie.
Jednym z najpowszechniejszych pułapek jest personalizacja myślenia. Zamiast przyczyny wskazuje się osobę. Proces ten zastępuje dociekanie przyczyn faktycznych – domniemanymi: magicznymi, iluzorycznymi czy ideologicznymi. Fałszywe przyczyny – nie są wcale mniej energochłonne niż prawdziwe. Bicie piany i merytoryczna dyskusja – zabierają tyle samo energii. Natomiast diametralnie różne są efekty. Dlatego ubytek energii jest analogiczny w obu przypadkach, natomiast jej powrót do organizacji, jako efekt sukcesu – możliwy tylko w przypadku dysponowania wiedzą nieprzypadkowo skuteczną naukową/.
Jednym z najpoważniejszych problemów mentalnych współczesnej organizacji jest sposób myślenia oparty na Personalizacji Problemów /PP/. Przejawia się on w przekonaniu o szczególnej roli sprawcy w każdym zdarzeniu.
Myślenie jest proste: skoro ma miejsce jakieś zdarzenie, to musi stać za nim jakiś sprawca. Oczywiste założenie nie musi w praktyce przynosić pożądanych (prawdziwych i odkrywczych) efektów. Zazwyczaj nie przynosi, jeśli identyfikacja cech sprawcy ma charakter fenomenalistyczny, powierzchowny, stereotypowy – na poziomie myślenia magicznego.
Ten typ myślenia może polegać na tym, że sprawcę identyfikuje się wedle kategorii: „blondynka”, „łysy”, ”krawaciarz”, „żyd”, „pedał”, „komunista” – co znamionuje codzienność potoczną, głównie pracowniczą.
Myślenie magiczne może jednak obejmować poziom menedżerski – poszukujący „kamienia filozoficznego” – w jego współczesnym wydaniu: cudownych technologii, technik, metodyk czy jedynie słusznych, certyfikowanych produktów zarządczych.
W obu przypadkach efekt jest ten sam: problem pozostaje poza obszarem merytorycznych rozstrzygnięć, a spory toczą się w obszarze pozamerytorycznym, o kwestie nieistotne lub iluzoryczne problemy, zbudowane na silnych motywacjach emocjonalnych, pozostających jednak daleko poza meritum sprawy.
Taki stan rzeczy wywołuje syndrom „rąk opuszczonych z bezradności”. Efekty „wyciekania z organizacji energii” widoczny jest nie tylko w braku innowacyjności, nowych inicjatyw, ale skutkować może odejściami najbardziej wartościowych, merytorycznych pracowników. Równolegle narastać może bunt pracowniczy oparty na przekonaniu o niezdolności systemu do zmian oraz jego negatywnym, anty pracowniczym nastawieniu.
Niniejszy raport ogranicza się do omówienia jedynie tego akurat paradygmatu myślenia, gdyż ma on najistotniejszy wpływ na działania organizacji.”
