Lektura diagnozy uwarunkowań mentalnych 3iM wymaga przygotowania odbiorcy.
Zazwyczaj poprzedzamy ja spotkaniem, w trakcie którego sugerujemy podejście oparte na niżej zamieszczonych tezach.
Określają one sposób w jaki należy intepretować przykłady identyfikacji barier mentalnych. Intencją czytelniczą odbiorców RAPORTU, zakładaną przez nas nie jest:
- traktowanie wskazanych przykładów jako porażki lub sukcesu organizacji
- traktowanie wskazanych przykładów jako wrogich działań ich autorów wobec kierownictwa
- próba ustalenia autorstwa wybranych identyfikacji i wszczęcia procedur odwetowych (syndrom czarownicy)
- apriorycznie negatywny czy lekceważący stosunek do sądów i ocen niezgodnych z własnymi
- wszczęcie procedur nastawionych na wykazanie znikomej istotności zidentyfikowanych uwarunkowań poprzez próby ich ilościowej kwantyfikacji (syndrom Hausnera)
- próba ustalenia winnego zidentyfikowanych negatywnych uwarunkowań procesów decyzyjnych (syndrom czarownicy)
- próba ustalenia jednostki organizacyjnej lub osoby imiennie odpowiedzialnej za opracowanie i wdrożenie strategii niwelującej mentalne uwarunkowania procesów decyzyjności (syndrom własnego podwórka)
- odczytywanie wysokiej oceny kompetencji pracowniczych z zakresu Metodyki Syndromicznej, jako równoznacznej z krytyczną oceną organizacji
Zidentyfikowane syndromy barier mentalnych są stanami rzeczy, a nie ocenami. Ich obecność jest przesłanką do odpowiedzi na pytanie o praktycznie realizowaną strategię organizacji oraz podporządkowane im działania taktyczne i operacyjne (codzienna praktyka organizacji). Rozbieżności między strategią zawartą w formule dokumentu, a rzeczywiście realizowaną – są konsekwencją istotnej obecności barier mentalnych – blokujących realizację założonych, przyjętych i zaakcentowanych przez organizację celów.
Ponieważ istotnym punktem odniesienia dla analizy syndromicznej jest strategia dokumentacyjna sprawdzaliśmy w kwestionariuszu poziom jej znajomości oraz umiejętność przełożenia na konkretne zadania, na poszczególnych stanowiskach pracy. Interesował nas poziom szczegółowości znacznie bardziej zaawansowany niż hasłowo sformułowane zakresy czynności. Dotyczyło to w szczególności zadań strategicznych, z poziomu tak ogólnego, jak np. dbanie o dobro zakładu, skutki podejmowanych decyzji itd. Indywidualne, spersonalizowana umiejętność przekładania strategii organizacji na język codziennych zadań wykonywanych, na poszczególnych stanowiskach pracy – traktujemy jako jedną z najważniejszych oznak identyfikacji pracownika z organizacją.
