Syndrom cwaniaka – zadanie
Załóżmy, że pracujemy w firmie, która świadczy określoną usługę. Wykonanie jej jest czasochłonne i nie dysponujemy już technicznymi możliwościami radykalnego skrócenia czasu jej wykonania. Dyskomfort naszych klientów pogłębia fakt, iż ostatnio rozpowszechnił się zwyczaj cwaniactwa. Otóż coraz częściej pojawiają się osobnicy próbujący wszelkimi sposobami ominąć oczekujących i zająć miejsce w kolejce – najlepiej na samym jej początku. Cwaniacy powołują się na rzekome, wcześniejsze zajęcie tego miejsca przez kogoś, kto już jest obsługiwany lub na to, że stali w danym miejscu wcześniej, ale wyszli z kolejki tylko na moment i właśnie wrócili itd. Dyskomfort naszych klientów osiągnął poziom graniczny: mało, że tracą czas, to jeszcze doszły do tego nerwy z powodu cwaniaczków.
Naszym zadaniem jest rozwiązanie tego problemu.
Podstawowe jest pytanie o przyczynę problemu naszych klientów. Na pierwszy rzut oka przyczyna wydaje się ewidentna: jest nią część klientów. Trzeba wobec tego podjąć skuteczne działania nakierowane na tę niesforną grupę. Jakie? Zakres podpowiedzi – jak to zrobić – bywa niezmiernie bogaty, o czym przekonują nasze doświadczenia edukacyjne i konsultingowe. Ich wspólnym mianownikiem są zazwyczaj pomysły narażające wszystkich klientów na mniejszy lub większy, ale jednak dyskomfort. Bez porównania mniejszy niż obcowanie z cwaniactwem, ale jednak dyskomfort, a nam zależy na wzroście komfortu. Jaka jest ścieżka identyfikacji rozwiązania problemu, która doprowadzi nas do takiego rozwiązania?
Spróbujmy na przyczynę problemu naszych klientów spojrzeć inaczej. Nie z perspektywy tego, co widać na pierwszy rzut oka, ale bardziej refleksyjnie, poszukując uwarunkowań interesującego nas zjawiska. Zastanówmy się nad warunkami, w jakich pojawia się syndrom cwaniaczka?
Pomijamy mało odkrywcze konstatacje sugerujące, że syndrom pojawia się wtedy, gdy działania podejmuje cwaniaczek. Pominiemy również zauważone zależności dotyczące składu kolejki, gdyż ustalenia w tym zakresie będą skutkowały zaleceniami sugerującymi kto za kim powinien stać w kolejce. Mniej zainteresowani psychologicznymi czy socjologicznymi uwarunkowaniami skupmy się bardziej na organizacyjnych okolicznościach, w jakich pojawia się syndrom cwaniaczka. Takich, nad którymi bylibyśmy w stanie zapanować technicznie, bez narażania naszych klientów na dodatkowy dyskomfort.
Czego dotyczy istota tego zjawiska? Kiedy, w jakich okolicznościach ono się pojawia?
Pojawia się wtedy i tylko wtedy, kiedy ludzie ustawieni są w kolejce. Fizycznie: jedna osoba, za drugą. Jaki stąd wniosek? Nie ustawiajmy ludzi w kolejkach. Nie doprowadzajmy organizacyjnie do takich sytuacji, w których powstaje fizyczna kolejka, gdy klient stoi za klientem czekając na załatwienie swojej sprawy. Zablokujemy tym samym syndrom cwaniaczka. Wprowadźmy inne rozwiązanie organizacyjne. Takie, które wyeliminuje fizyczną kolejkę.
Jak to zrobić technicznie? Rozwiązanie polegać może np. na tym, że każdy klient będzie pobierał z automatu numerek. Obowiązywać będzie tylko jedna, ale za to bezwzględnie respektowana, zasada: obsługiwany jest tylko aktualny wyświetlany – na tablicach informacyjnych – numerek. Zapewniamy oczekującym wygodę oczekiwania i możliwość dysponowania własnym czasem – zamieszczając dodatkowo informację o przybliżonym czasie oczekiwania. System jest czytelny, transparentny, bezwzględnie respektowany.
Mamy wobec powyższego dwa sposoby myślenia – w sprawie – jak poradzić sobie z syndrom cwaniaczka:
• pierwszy sposób – który identyfikuje cwaniaczka i skupia się na nim, jako źródle problemu, oferując wiele pomysłów o charakterze wychowawczo – restrykcyjno – naprawczym, dotyczących wszystkich klientów i angażujących ich w proces rozwiązania problemu – w mniejszym czy większym stopniu oraz drugi sposób – który identyfikuje warunki, w jakich syndrom cwaniaczka występuje i skupia się na tym, aby organizacyjnie do takich warunków nie dopuścić, w myśl zasady: nie chcesz stracić cennej porcelany, którą trzymasz w dłoni, to trzymaj ją dostatecznie mocno i nie narzekaj na siłę grawitacji, jeśli zapomnisz o tym, że ona działa zawsze i wszędzie.
Pierwszy sposób myślenia jest stosunkowo najpowszechniejszy. W sytuacjach problemowych, napięcia czy niepowodzenia – uwaga zespołu rozwiązującego problem skupia się na sprawcy, na bezpośredniej przyczynie niepowodzenia.
Drugi sposób myślenia – nie skupia się na sprawcy, ale na istocie zjawiska, na jego uwarunkowaniach. Choć zdrowy rozsądek i logika – przemawiają za drugim rozwiązaniem, to pierwsze jest powszechne. Tak czy owak – sposób myślenia, który opisaliśmy w przykładzie wykorzystującym system numerkowy – jest charakterystyczny dla prezentowanego przez nas. Na nim opiera się metodyka syndromiczna, koncepcja infobrokerstwa, proponowany przez nas sposób diagnozowania uwarunkowań infrastruktury intelektualno – mentalnej oraz strategii zmian w organizacji. Będziemy odwoływali się do niego wielokrotnie. Najczęściej w formule: Nie wiesz jak ten problem rozwiązać? A pamiętasz przykład problemu z cwaniaczkiem kolejkowym?
Skoro w wybranym przez nas rozstrzygnięciu koncentrujemy się na rozwiązaniach organizacyjnych, a nie na wychowawczych wobec ludzi to deklarowany tutaj sposób myślenia stanowi rezultat braku wiary w możliwości zmiany zachowań ludzkich? Czy tym samym wykluczany z działań organizacji ukierunkowane na zmianę postaw, zachowań, systemu wartości?
Absolutnie nie. Odmienność sposobu myślenia nie musi przecież oznaczać odmiennego systemu wartości. Problemy, z jakimi mamy do czynienia w codziennej praktyce naszych organizacji dotyczą często ludzi, wiążą się z ocenami ich przekonań, zachowań, postaw. Każdy problem w organizacji da się sprowadzić do „kategorii winy” konkretnego człowieka. W ostatecznym rozrachunku, to właśnie człowiek okazuje się najsłabszym, najbardziej zawodnym ogniwem. To racja. Ale z drugiej strony – znając nasze słabe strony i dysponując takimi możliwościami technicznymi, technologicznymi oraz wiedzą o istocie społecznej, jakie mamy obecnie, powinniśmy organizacyjnie tak wspierać człowieka, aby wspomniane ułomności nie decydowały o kształcie ostatecznych rezultatów naszej pracy. Dlatego identyfikujemy problemy, a nie ludzi. Identyfikujemy infrastrukturę intelektualno – mentalną organizacji oraz zasady działania, których respektowanie pozwoli nam – pomimo wszelkich ułomności, funkcjonować bardziej efektywnie i mniej konfliktowo.
