3iM — Sprawiedliwiej. I sensowniej.
Pytanie z życia. Odpowiedź, która zaskakuje. Potem spokojne wyjaśnienie możliwego mechanizmu i pierwszy krok, aby go sprawdzić.
Nie stawiamy diagnozy na podstawie jednego zdania. Przy każdej sytuacji trzeba zbadać fakty, wartości faktycznie respektowane i relacje między Wiedzą a Wartościami.
„Najłatwiej usunąć problem, uciszając człowieka, który o nim mówi.”
Rozmowa może przesuwać się z treści zgłoszenia na ocenę zgłaszającego. Gdy taka reguła się utrwala, ważne informacje przestają docierać do decyzji.
Co sprawdzić? Co zrobiono z samym zgłoszeniem? Kto sprawdził argumenty?
„Twoją premią za kompetencje jest cudza robota.”
Zadania trafiają do osoby, na której można polegać, zamiast poprawiać sposób organizacji pracy. Z czasem skuteczność może zamienić się w stałe przeciążenie.
Co sprawdzić? Kto regularnie przejmuje dodatkowe zadania i jak jest to uwzględniane?
„Pensje mogą być tajne. Reguły ich ustalania nie powinny.”
Różnice płac mogą wynikać z odpowiedzialności, doświadczenia lub innych uzasadnionych warunków. Problem pojawia się, gdy deklarowane kryteria nie odpowiadają rzeczywistym decyzjom.
Co sprawdzić? Jakie kryteria są podane i czy stosuje się je konsekwentnie?
„Ten sam argument potrafi zmienić wartość razem z nazwiskiem autora.”
Pozycja formalna lub przynależność do grupy może wpływać na uznawanie argumentów. Nie każde odrzucenie pomysłu oznacza jednak uprzedzenie.
Co sprawdzić? Porównaj podobne propozycje: co rzeczywiście zadecydowało o ich ocenie?
„Milczenie bywa najlepiej nagradzaną kompetencją.”
Jeśli rzeczowe uwagi wywołują ironię lub nieformalne sankcje, ludzie mogą przestać zgłaszać problemy. Wtedy organizacja traci dostęp do wiedzy, którą sama posiada.
Co sprawdzić? Co dzieje się z niewygodnymi pytaniami i zastrzeżeniami?
„Winnego znaleziono. Przyczyny błędu mogą spokojnie pozostać.”
Ustalenie odpowiedzialności nie jest tym samym co ustalenie przyczyn. Zespół, który kończy analizę na nazwisku, może odtwarzać ten sam problem.
Co sprawdzić? Jakie warunki zmieniono po ostatniej porażce?
„Wszystkie czynności wykonane. Rezultatu nie sprawdzono.”
Zebrania i dokumenty mogą stać się miarą pracy, chociaż są jedynie środkami. W ten sposób aktywność zastępuje ocenę wyników.
Co sprawdzić? Co konkretnie zmieniło ostatnie zebranie i po czym to poznajemy?
„Każdy dział odniósł sukces. Cała firma poniosła porażkę.”
Gdy działy rozlicza się z własnych wskaźników, wspólny rezultat może nie mieć opiekuna. Źródłem konfliktu bywają różne kryteria sukcesu, nie cechy ludzi.
Co sprawdzić? Kto odpowiada za wynik całego procesu?
„Nie robicie tego, bo działa. Robicie, bo tak się robi.”
Rutyna może trwać mimo niepowodzeń, bo daje poczucie bezpieczeństwa. Niektóre procedury służą jednak celom, których nie widać od razu — sprawdzenie jest konieczne.
Co sprawdzić? Jaki jest cel procedury i co dowodzi, że go spełnia?
„Najbardziej męczy praca, którą jutro każą Ci zrobić ponownie.”
Zmienne priorytety i powtarzane poprawki mogą zużywać wysiłek bez trwałego rezultatu. Zmęczenie może też mieć przyczyny niezwiązane z organizacją pracy.
Co sprawdzić? Ile czasu zajmują zadania, a ile poprawki i nieuzgodnione zmiany?
