Każdy mówi co innego. Komu wierzyć?
Cztery osoby. Cztery wyjaśnienia. Jeden projekt.
Termin został przekroczony o sześć dni. Na spotkaniu pada pytanie: Dlaczego?
Kierownik projektu mówi, że klient zmienił zakres w trakcie realizacji. Sprzedaż odpowiada, że zakres był znany wcześniej, tylko zbyt późno przekazano go zespołowi. Osoba odpowiedzialna za dane twierdzi, że problemem nie był termin przekazania, lecz brak części informacji. Ktoś z operacji dodaje, że dane były kompletne — przynajmniej według ustaleń, które obowiązywały na początku projektu.
Nikt nie mówi rzeczy absurdalnych. Każdy potrafi coś pokazać: mail, datę, arkusz, zapis w systemie, fragment rozmowy. I właśnie dlatego robi się trudno.
Każdy mówi co innego. Komu wierzyć?
Najgorsze, co można zrobić, to zbyt szybko wybrać człowieka
W takich sytuacjach naturalnie zaczynamy oceniać ludzi. Kto zna projekt najlepiej? Kto zwykle ma rację? Kto jest najbliżej klienta? Kto mówi najbardziej stanowczo? Kto ma wyższe stanowisko? To może pomóc w rozmowie. Nie rozstrzyga jednak, która wersja najlepiej opisuje stan rzeczy.
Człowiek może być kompetentny i jednocześnie widzieć tylko fragment sytuacji. Może prawidłowo opisywać własny odcinek procesu, a błędnie wyjaśniać całość. Może też używać tych samych słów co pozostali, ale nadawać im inne znaczenie.
„Zakres był znany.” Dobrze. Tylko komu? Od kiedy? W jakiej wersji? I co dokładnie znaczy tutaj „znany”? Jedno krótkie zdanie może zawierać kilka różnych twierdzeń.
Sprzeczność bywa pierwszą dobrą informacją
Jeżeli cztery osoby przedstawiają cztery różne obrazy tej samej sytuacji, nie oznacza to jeszcze, że trzy z nich kłamią. Możliwe, że każda posiada inny fragment Wiedzy. Sprzedaż zna uzgodnienia z klientem. Zespół projektowy zna moment, w którym informacja rzeczywiście do niego dotarła. Operacja widzi jakość danych. Kierownik patrzy na zależności całego harmonogramu. Wtedy sprzeczność nie jest wyłącznie przeszkodą.
Pokazuje miejsce, w którym obrazy sytuacji przestają się ze sobą składać.
I właśnie tam warto zacząć sprawdzanie.
„Mamy dowody” też nie kończy sprawy
Załóżmy, że wszyscy przynoszą materiały. Jest mail od klienta z 3 maja. W systemie zmiana została wpisana 7 maja. Zespół dostał informację 9 maja. W arkuszu używanym przez operację nowa wersja pojawiła się 11 maja. Wszyscy mogą więc powiedzieć: „Przecież to było wiadomo.” Tylko że każde „wiadomo” odnosi się do czegoś innego.
W tym momencie pytanie „komu wierzyć?” zaczyna przeszkadzać. Znacznie bardziej użyteczne stają się pytania: co dokładnie wiemy, z jakiego źródła, od którego momentu i dla kogo ta informacja była dostępna?
To już zupełnie inny problem niż wybór między czterema osobami.
Czasem spór dotyczy nie faktów, lecz tego, co uznajemy za ważne
Wyobraźmy sobie, że wszystkie daty zostają ustalone. Nadal może pozostać spór. Sprzedaż może uważać, że najważniejsze było utrzymanie elastyczności wobec klienta. Zespół projektowy może twierdzić, że bez zamrożenia zakresu nie da się odpowiedzialnie planować. Operacja może bronić zasady, że praca nie powinna ruszać bez kompletnych danych. Każda ze stron może mieć dostęp do prawdziwych informacji.
Różnica pojawia się gdzie indziej: inne rzeczy otrzymują większą wagę. I wtedy nie wystarczy już ustalić, kto zna fakty. Trzeba zobaczyć, jak Wiedza i Wartości uczestniczą w budowaniu każdej z tych wersji sytuacji.
Pełny przekrój sytuacji
Cała Wiedza, wszystkie Wartości i wszystkie Relacje W/W są teraz zestawione obok siebie, z zachowaniem podziału na Zdarzenie, Proces, Właściwość i Relację.
Cztery różne wypowiedzi nie muszą być czterema sprzecznymi wersjami tego samego faktu. Każda osoba może widzieć inny moment drogi informacji, korzystać z innego źródła i chronić inny ważny warunek działania.
Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja nie potrafi złożyć tych fragmentów w jeden obraz i nie ma wspólnej reguły, kiedy informacja staje się obowiązująca.
Co z tego wynika?
Zestawienie wszystkich elementów pozwala oddzielić realne sprzeczności od różnic wynikających z czasu, źródła informacji i miejsca obserwacji.
Mamy kilka fragmentów Wiedzy opisujących różne momenty tego samego procesu.
Mail klienta, zapis w systemie, informacja przekazana zespołowi i gotowość operacyjna pojawiają się w różnych terminach. Poszczególne osoby mogą więc mówić prawdę, choć każda opisuje inny odcinek całej historii.
Różne obszary chronią różne uzasadnione wartości.
Sprzedaż może chronić elastyczność wobec klienta, projekt przewidywalność terminów, a operacja kompletność danych. Konflikt nie musi więc wynikać z nierzetelności. Może wynikać z odmiennego porządku ważności.
O wadze informacji może decydować nie tylko jej treść, ale także źródło i nadawca.
Gdy brakuje wspólnej reguły rozstrzygającej, organizacja może zastępować sprawdzenie Wiedzy pozycją osoby, lokalnym zwyczajem albo własnym źródłem informacji. Wtedy ten sam argument zaczyna ważyć inaczej zależnie od tego, kto go wypowiada.
Rozproszona Wiedza i brak wspólnej reguły mogą zamieniać różne fragmenty prawdy w pozornie sprzeczne wersje rzeczywistości.
Każdy uczestnik może poprawnie opisywać własny odcinek procesu, ale jeżeli organizacja nie odtwarza całej drogi informacji, nie rozróżnia momentów jej dostępności i nie ustala, kiedy zmiana staje się obowiązująca, lokalne wersje zaczynają ze sobą konkurować. Wtedy pytanie „komu wierzyć?” zastępuje wcześniejsze pytanie: „co właściwie wiemy, od kiedy i na jakiej podstawie?”.
Robocze drzewo problemu
Porządkujemy rozpoznane warunki, możliwy mechanizm i konsekwencje, które należałoby sprawdzić.
Cztery wersje nie muszą oznaczać czterech rzeczywistości
Po rozłożeniu sytuacji widać coś ważnego. Rozmówcy mogą mówić o różnych fragmentach tego samego stanu rzeczy. Jeden opisuje moment zmiany zakresu. Drugi drogę informacji przez organizację. Trzeci kompletność danych. Czwarty konsekwencję dla harmonogramu.
Dopóki wszystko wrzucamy do jednego worka pod nazwą „kto zawinił?”, wersje wyglądają jak konkurencyjne opowieści. Po rozdzieleniu może się okazać, że część z nich wcale się nie wyklucza.
Najpierw twierdzenie. Dopiero potem autor.
To jedna z najważniejszych zmian sposobu patrzenia na taką sytuację. Nie zaczynamy od: „Kto to powiedział?” Zaczynamy od: „Co dokładnie zostało powiedziane i na jakiej podstawie?” Dopiero później znaczenie może mieć to, skąd dana osoba posiada określoną Wiedzę, do czego miała dostęp i za jaki fragment procesu odpowiada. Autorytet źródła jest informacją.
Nie powinien być substytutem sprawdzenia.
To samo zdanie może mieć różną wartość poznawczą
„Klient zmienił zakres.” To zdanie może oznaczać coś bardzo różnego, jeśli wypowiada je osoba uczestnicząca w rozmowie z klientem, ktoś znający sprawę z przekazu albo ktoś rekonstruujący wydarzenia po miesiącu. Nie chodzi o automatyczne uznanie jednej osoby za bardziej wiarygodną.
Chodzi o ustalenie relacji pomiędzy twierdzeniem a dostępem do Wiedzy, na której ono stoi.
I odwrotnie: stanowisko, pewność głosu czy pozycja w hierarchii nie powinny same decydować o wartości poznawczej argumentu.
Jeszcze trudniej robi się wtedy, gdy każda strona ma rację — ale tylko lokalnie
Sprzedaż może mieć rację, że klient zgłosił zmianę 3 maja. Projekt może mieć rację, że dowiedział się o niej 9 maja. Operacja może mieć rację, że 9 maja brakowało jeszcze danych potrzebnych do wykonania pracy. Żadne z tych zdań nie musi obalać pozostałych. Dopiero zestawione razem pokazują proces, którego żadna pojedyncza osoba nie widziała w całości. To właśnie dlatego zespołowa Wiedza nie jest prostą sumą tego, co wiedzą poszczególni ludzie.
Trzeba jeszcze umieć złożyć ich obrazy w jeden sprawdzalny stan rzeczy.
Nie każda różnica jest różnicą Wiedzy
Po ustaleniu faktów może zostać konflikt. Jedna osoba uzna, że należało zatrzymać projekt. Druga, że należało dotrzymać zobowiązania wobec klienta mimo ryzyka. Wtedy dalsze szukanie „prawdziwych danych” niczego już nie rozstrzygnie. Spór przesunął się z Wiedzy do Wartości.
To bardzo ważne rozróżnienie.
Inaczej można przez godzinę wymieniać argumenty wyglądające jak spór o fakty, podczas gdy rzeczywista różnica dotyczy tego, co miało otrzymać pierwszeństwo.
Najbardziej niebezpieczna sytuacja zaczyna się jeszcze gdzie indziej
Może się zdarzyć, że ten sam argument zostaje uznany za ważny albo nieważny zależnie od tego, kto go wypowiada. Dane przedstawione przez jedną osobę są traktowane poważnie. Te same dane pokazane przez inną zostają pominięte. Wtedy problem nie leży już wyłącznie w Wiedzy ani w Wartościach. Trzeba sprawdzić Relacje W/W — sposób, w jaki pochodzenie Wiedzy, pozycja jej autora albo inne Wartości zmieniają wagę nadawaną informacji.
Sam jeden przypadek jeszcze niczego nie rozstrzyga.
Ale jest bardzo dobrym miejscem do sprawdzenia.
Dlatego „komu wierzyć?” warto zamienić na trudniejsze pytanie
Nie trzeba od razu wybierać człowieka. Trzeba ustalić: które twierdzenia można sprawdzić, na jakich źródłach stoją, gdzie rzeczywiście sobie przeczą, gdzie tylko opisują różne fragmenty sytuacji i w którym miejscu do Wiedzy zaczynają dołączać Wartości.
Dopiero wtedy pytanie o zaufanie przestaje być zgadywaniem. I może się okazać, że najlepsza odpowiedź na: „Każdy mówi co innego. Komu wierzyć?” brzmi: Na razie nikomu na słowo. Najpierw zobaczmy, co z tych czterech opowieści rzeczywiście da się złożyć w jeden obraz stanu rzeczy.