Krok 4. Nie myl aktywności z rozwiązaniem problemu

Czwartym etapem budowania suwerenności poznawczej zespołu jest wyznaczenie wyraźnej granicy między intensywnością działania a rzeczywistym eliminowaniem trudności. W praktyce menedżerskiej niezwykle łatwo dochodzi do pomylenia ruchu z postępem. Kalendarze są przepełnione, spotkania gonią spotkania, powstają kolejne raporty, prezentacje, harmonogramy i zestawienia. Wszyscy są maksymalnie zajęci, a dokumenty nieustannie krążą między działami. Mimo to, po odfiltrowaniu tego szumu, stan rzeczy pozostaje zasadniczo niezmieniony – problem trwa, powraca w nowej formie lub po prostu mutuje.

Metodyka 3iM wprowadza w tym miejscu twardy test sensu działania. Żadna forma organizacyjna – czy to procedura, narada, czy nowe narzędzie – nie otrzymuje wartości sama z siebie. Jej znaczenie zależy wyłącznie od tego, jak silnie wiąże się z trafnym rozpoznaniem i realną korektą warunków, które generują błąd. Sam fakt podjęcia tematu daje organizacji złudną, psychologiczną ulgę. Uzyskuje ona dowód ruchu, ale nie ma żadnej gwarancji, że naruszyła mechanizm stojący u źródła problemu.

Gdy zespół przez dłuższy czas utożsamia zajętość z rezultatem, w strukturze jego myślenia dochodzi do głębokiej deformacji: postęp organizacyjny zostaje całkowicie odcięty od postępu poznawczego. Liczyć zaczyna się to, co można łatwo wykazać, policzyć w tabeli, wpisać w status lub zaraportować przełożonym jako „odznaczone”. Widoczność działania i rzekome zaangażowanie wypierają jego faktyczną moc korekcyjną.

Zjawisko to definiujemy jako Syndrom Pustych Taczek. Organizacja zaczyna z ogromnym impetem i powagą wozić taczki, które wyglądają na niezwykle ciężkie, ale w środku nie niosą żadnego merytorycznego rozwiązania. System sprawia wrażenie perfekcyjnie zarządzanego i zorganizowanego, jednak generowana aktywność pełni w nim jedynie funkcję zastępczą: nie usuwa trudności, lecz pomaga zespołowi skanalizować i przetrwać napięcie wynikające z faktu, że ta trudność wciąż istnieje. Im wyższa kultura formalna w firmie, tym łatwiej o tę iluzję – zespół potrafi perfekcyjnie dokumentować problem, cyklicznie go eskalować, monitorować i statusować, nie dotykając przy tym jego realnej przyczyny.

W praktyce zespołu ten mechanizm pozoru ujawnia się bardzo wyraźnie:

• W odpowiedzi na regularne opóźnienia decyzji organizacja wprowadza nowe formularze, dodatkowe spotkania statusowe i precyzyjniejsze harmonogramy. Jeśli opóźnienia wynikają z braku danych, formularz pomoże. Jeśli jednak źródłem jest niejasny układ sił i fakt, że decyzje zapadają poza oficjalnym procesem, nowe procedury jedynie dopiszą kolejną, biurokratyczną warstwę do starego, wadliwego mechanizmu. Narady staną się rytuałem odsuwania rozstrzygnięć.
• Podobnie działa bezkrytyczne wdrażanie nowoczesnych technologii. Uruchomienie nowego systemu, automatyzacja raportów czy wprowadzenie asystentów sztucznej inteligencji bywa traktowane jako gotowy dowód sukcesu i sprawczości. Jeżeli jednak zespół nie uporządkował wcześniej zaplecza poznawczego i myli fakty z interpretacjami, technologia jedynie zwiększy skalę tych błędów. Będzie szybciej produkować zbędne dokumenty, sprawniej porządkować pozory i nadawać profesjonalny sznyt działaniom, które omijają sedno sprawy.

Efektem czwartego kroku jest bezwzględne zatrzymanie działań pozornych i oddzielenie pracy nad problemem od jałowej pracy wokół problemu. Energia organizacji przestaje być marnowana na obsługę własnej zajętości. Zespół uczy się eliminować czynności, które służą wyłącznie budowaniu alibi lub maskowaniu bezradności, przywracając działaniom ich pierwotny i jedyny sens: bezpośrednie sprzężenie z rzeczywistym stanem rzeczy.

powrót